feb

16

By Michel Henric-Coll

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Management: el falso debate

Pulso

 

Hay cada vez más estudios que analizan críticamente el modelo de management, y más propuestas de modelos alternativos. Pero cada esfuerzo hacia un cambio produce una reacción inversa y de igual intensidad para no cambiar nada.

El análisis de los defectos y problemas generados por el modelo llamado clásico es pertinente y sus conclusiones generalmente muy acertadas, pero el modelo sigue vigoroso y sus defensores aferrados en su posición.

Por lo que los paladines del cambio y los de la tradición se enzarzan en un debate sin fin para demostrar quién tiene razón y, por tanto, quién está equivocado.

No tiene razón ni está equivocado, sino todo lo contrario

Un modelo de management no es más, al fin y al cabo, que una estrategia para lograr una meta. Y si dos tipos de empresa tienen metas diferentes, es normal que sus estrategias también difieren. Estos dos tipos existen, uno lo forman las corporaciones, el otro las Pymes. A grandes rasgos porque convendría matizar un poco pero no es el propósito de este artículo.

Si las metas y los medios de ambos tipos resultan prácticamente opuestos, es natural que un mismo modelo de management y organización no pueda convenir a ambos. En lugar de discutir fútilmente sobre cuál de los dos modelos es el correcto, ¿no sería más apropiado y productivo plantearse la cohabitación de dos modelos distintos para sendos tipos de empresa?, en lugar de esperar convencer a unos que adopten el modelo del otro.

Pero ¿Son estos dos tipos de empresas realmente tan diferentes?

Las corporaciones anónimas, las que cotizan en la Bolsa de valores, dependen hoy de los accionistas más que de los clientes. Los recursos más importantes se los proporcionan los mercados financieros y no los clientes, y con una volatilidad mucho mayor.

El corazón de las corporaciones late en sintonía con la bolsa y como consecuencia de las decisiones de los accionistas de dónde mantener o mover sus inversiones, lo que se puede realizar en un solo día. Todo es muy diferente en una Pyme. Se comenta que el cliente es el verdadero amo de una empresa porque puede despedir a todos, inclusive al director general; esto solo es cierto para las Pymes, no loes para las corporaciones. En su caso, es el accionista.

Sobre todo desde que la parte más importante del capital de las corporaciones está en manos de poderosos Hedge Funds que mueven más dinero que el PIB de algunos países.

Para entender por qué las corporaciones dependen menos de los clientes, es necesario comprender que el poder de mercado de una empresa radica esencialmente en dos factores : su capacidad de penetrar en el imaginario y el afectivo del público, y su poder sobre la red que distribuye sus productos. El marketing y la distribución. Y la fuerza de las corporaciones radica en la primera, siendo la segunda una consecuencia. ¿Y los productos? preguntaréis.

Coca Cola no es una bebida azucarada, marrón y con burbujas, sino un tótem cargado de símbolos, la chispa de la vida o la sensación de vivir, que hace que para sus consumidores, una bebida muy similar de otra marca no se le puede comparar.

Marlboro no es tabaco, es la libertad del último vaquero en la última frontera, o el sueño americano para algunos europeos, o simplemente un elemente de diferenciación social.

Apple no es un fabricante de teléfonos, tabletas y otros artilugios electrónicos, es la obra creada por un dios llamado Steve Jobs; no tiene clientes, sino feligreses.

Esto no lo consigue ninguna Pyme.

Las corporaciones, gracias al atractivo de sus marcas y a su poder de negociación con la distribución, pueden mostrarse exigentes. El mismo Apple ya citado obliga, simple y llanamente, a los distribuidores, aun si se llaman El Corte Inglés, a reservar un espacio exclusivo para sus productos, nada de entremezclarlos con lo de otros fabricantes. Las Pymes, sin embargo, tienen que suplicar – y pagar- si pretenden disponer de una cabecera de góndola y conseguir algo de espacio en los anaqueles.

Fue una época en la que los coches de General Motors tenían un fallo que provocaba muertes, pero no lo arreglaban porque las indemnizaciones a familias de las víctimas costaba menos dinero que modificar el diseño y las cadenas de producción. A pesar de Ralph Nader, General Motors sigue aquí, vendiendo coches.

Y ¿qué decir de Windows Millennium Edition, o de Windows Vista? Dos sistemas operativos muy criticados y que han decepcionado mucho el mercado. Pero eso no impide que Microsoft siga siendo el sistema operativo para ordenadores más vendido en el mundo.

Podría multiplicar ejemplos para mostrar que la fuerza de las corporaciones está en su marca, en su poder de negociación con la distribución y en los desmedidos recursos financieros de los que consiguen disponer gracias a la bolsa.

En todo caso, nada de esto es cierto para las Pymes.  Su fuente de financiación depende de las ventas y del capital personal que los socios pueden comprometer en garantía a los organismos financieros. Su crecimiento, su vida misma, dependen exclusivamente del comportamiento de clientes que están dispuestos a cambiar de proveedor si perciben que la calidad que reciben, en sus productos y sobre todo en trato, viniera a fallar una vez.

El marco temporal en el que se mueven las corporaciones es el corto plazo (exigencias de inversores obligan), el de las Pymes es largo, y hasta abarca a varias generaciones.

Si disfrutamos de un enorme poder de marketing y que más que de los clientes dependemos de accionistas que exigen un rendimiento financiero competitivo, entonces veremos que no hay modelo mejor adaptado que el que ya aplican las corporaciones. Todo está enfocado al reparto de beneficios y los clientes, subyugados por el marketing, siempre se muestran más pacientes que los inversores.

Pero si no podemos comprar y vender grandes paquetes de acción llamando a un bróker, si nuestros recursos son limitados y que el cliente es quien nos permite seguir viviendo y creciendo día tras día, entonces el management tradicional (corporativo) nos resulta tan contraproducente como atraer moscas con hiel en lugar de miel.

Si no somos capaces de deshacer la dependencia de la bolsa que tienen las corporaciones – y me temo que no es posible – me parece fútil e inútil intentar convencerlas de cambiar radicalmente de modelo, por muchos defectos que demostremos que tiene.

Más grave me parece que los empresarios y directivos de las Pymes (inclusive las grandes), no entiendan que sus condicionantes difieren diametralmente de los de las corporaciones. Me parece dramático que las escuelas de negocio, bien sea porque no son conscientes o bien porque dan a sus clientes lo que ellos les piden, se obstinan en enseñar exclusivamente modelos corporativos, como la Gestión por Competencia, le Dirección por Objetivos, la Guerra por el talento y la gestión del personal con indicadores centralizados.

Sus dirigentes se dan cuenta de que las soluciones propuestas no funcionan, pero en lugar de cambiarla, aumentan las dosis, en su cegado afán de copiar a las corporaciones anónimas.

Del mismo modo que la vestimenta en la sábana africana no puede ser la misma que en Laponia, no se puede gestionar con un mismo modelo organizativo las corporaciones y las Pymes, sean estas del tamaño que sean. La cuestión es cuándo estás últimas lo entenderán.

 

abr

22

By Michel Henric-Coll

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Juegos de guerra

guerra del talento

¿De verdad es escaso el talento?

Depende. ¿De qué depende? De la definición que le damos a la palabra. Las empresas del Ibex 35 (y sus equivalentes extranjeros) lo definen así: “lo que uno sabe, puede y quiere hacer”. Por tanto tener talento requiere disponer de los conocimientos, habilidades y voluntad de dedicar sus esfuerzos / vida / alma a los objetivos de estas corporaciones que son, si hace falta recordarlo: hacer ganar el máximo dinero posible a los accionistas (entre los que figuran en buen sitio los altos directivos por el truco de las stock options).

Cuando las grandes corporaciones necesitan algo, no lo elaboran, ¡lo compran todo hecho! Mac Zückerberg no lanzó una nueva empresa de mensajes instantáneos, compró Whatsapp. Vodafone compró Ono, Google compró Titan Aerospace, Telefónica compró EyesOS…

Cuando quieren una persona de determinadas características, no la forman. ¿Por qué arriesgarse y esperar un ROI que no llegará en breve? Van al mercadillo y la compran. Y como los mercenarios muy preparados y dispuestos a invertirse totalmente en pos del rendimiento financiero de accionistas anónimos son cada vez más escasos, se ha declarada abierta la guerra por el “talento”.

Está claro que si diriges una Pyme, tu presupuesto militar no da la talla. Además supongo, y espero, que tus objetivos son de crecimiento y perennidad de la empresa. Si quemas a tus empleados como carboncillo puedes acabar en una barbacoa. Tu definición de talento ha entonces de ser muy diferente. Tienen talento para ti aquellos con capacidad de evolucionar, personal y colectivamente.

Busca personas con la voluntad y la capacidad de crecer, aprender, desarrollar sus habilidades y dispuestas a trabajar en equipo para el bien común. Como empresario, tu propio talento es el de conseguir que personas ordinarias alcancen resultados extraordinarios.

Mira a largo plazo y no intentes que cada gota de agua que viertas a las plantas tenga un ROI calculable en el próximo balance. Forma a tu personal y apuesta por él. Todas las guerras hacen víctimas y como lo concluye la película “juegos de guerra”, la única forma de ganar a este juego, es no jugar.

mar

19

By Michel Henric-Coll

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El hombre-orquesta que no sabía música

hombre-orquesta que no sabía música

 

¿En qué deben ser especialistas los directores de los llamados Recursos Humanos? ¿En recursos, o en humanos?

De momento, vistos los programas masters made-in-Harvard y sus clónicos locales, la retahíla de copia-pega que abundan en los blogs y las estanterías de los libreros, entiendo que se le pide que sean especialistas en:

–  contabilidad financiera (ya sabes: cada duro sembrado por la mañana debe dar una flor a recoger por la tarde);

–  estrategia empresarial (con la que se les pide estar alineados);

productividad (sacar el máximo rendimiento de la herramienta carnosa);

– gestión de compras (conseguir personal barato que rinda como uno caro);

– técnicas de caza mayor (¿talento? ¡Plato!);

- sin olvidar, last but not least, en leyes (cómo conseguir en los juzgados lo que la organización no es capaz de lograr en la empresa).

Entre tantos enfoques ingenieriles ¿quién sigue entendiendo de personas? Y al fin y al cabo ¿a quién realmente le importan?

feb

21

By Michel Henric-Coll

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Cómo hundir a su Pyme, o salvarla si quiere 2/2


Resumen de la primera parte: El modelo organizativo de management ha sido concebido para satisfacer los deseos y las necesidades de las corporaciones pero es también el modelo que utilizan las Pymes. Sin embargo, resulta nefasto para ellas porque no responde a sus circunstancias, ni a sus propias exigencias. Ambas empresas tienen objetivos y marco temporal diferentes, como son también distintos sus recursos, su poder de mercado y sus enfoques principales.


Cómo hundir a su PymeLos requisitos en materia de gestión del personal presentan también muchas diferencias. En una corporación, el personal es una variable de ajuste. Sólo algunos puestos estratégicos pueden considerarse como fijos. Ellas tienen acceso a un mercado de empleo muy amplio y su nombre, o marca, actúa sobre los candidatos como la luz sobre las mariposas.

Pero como sus trabajadores son de quita y pon, han de adoptar un modelo de gestión que les permita quitar y poner con gran facilidad, es decir que los procesos, las funciones y las tareas han de quedar definidos con la máxima precisión, de tal manera que los puestos de trabajo no dependan de las personas que los ocupan. Lo que podríamos llamar una organización process dependant y no people-dependant.
Por esta razón no les interesa un verdadero trabajo en equipo, pues involucra más personalmente a sus miembros perdiendo flexibilidad en movimientos o sustitución de personas. Razón por la que mantienen una organización en la que todo está centralizado. No se puede delegar autonomías a trabajadores que los financieros podrían hacer despedir de un mes al otro.

El asunto de la edad es algo similar. A las corporaciones, no les vienen bien trabajadores con experiencia, capaces de analizar el porqué de las decisiones y en busca de lógica y racionalidad. Curiosamente los trabajadores de más edad, gracias a los conocimientos y experiencia adquiridos, son los más susceptibles de querer cambiar las cosas – entiéndase el modelo de trabajo. Le modelo corporativista antepone por necesidad la maleabilidad y el sometimiento a las normas, que se pueden juzgar incoherentes o absurdas si no las relacionamos con la meta que es maximizar a corto plazo los accionista es la meta.

Por esto también su departamento de “Recursos Humanos” (un nombre adecuado en su caso) busca justificar un R.O.I. positivo en todas sus acciones, las formativas en particular. Porque el retorno ha de ser en el mismo plazo que el que pone el accionista, es decir: corto.
Las Pymes se encuentran en condiciones bien distintas. Preocupados por la continuidad, disponen de inversores mucho menos volátiles, y teniendo bastante menos atractivo en el mercado del empleo, en lugar de comprarse “talentos”, deben gestionar con otras bases.

Han de invertir en la capacitación de su personal quien deberá adquirir dentro la parte más importante de sus competencias. Perder a un trabajador formado, experimentado y competente es un drama. Tanto por la pérdida de inversión como por la hipoteca sobre crecimientos futuros que representa.

Las Pymes no pueden competir en la caza de talentos, deben forjarlos ellas mismas. Y cuando tienen a una persona competente, deben cuidar a que permanezca, motivada, en la empresa. Puesto que la continuidad con crecimiento es la meta, el cliente es clave y los trabajadores con capacidad de pensar, razonar, replantear los métodos de trabajo, son una bendición. Estas cualidades maduran con la edad y las Pymes deberían de tenerles consideración. No lo suelen hacer porque copian el modelo corporativista (que dispone de poderosos medios de difusión) sin haber analizado que los objetivos y condicionantes del negocio son totalmente diferentes, cuando no opuestos.

Estas diferencias implican el adoptar un modelo de gestión del personal también diferente. Lo que más necesitan las Pymes, sólo el factor humano puede aportárselas. El factor humano, elemento muy molesto para las corporaciones, es también la principal ventaja con la que han de contar las Pymes.

Las Pymes necesitan un modelo propio de organización que dé mayor prioridad al cliente y al personal. Un modelo adaptado a sus objetivos y a su tesitura.

Para devolver al ser humano su función creativa y su capacidad adaptativa, es necesario replantear las estrategias. Es fundamental eliminar los principios que sólo sirven a los propósitos de las corporaciones. Cambiar el modelo implica cambiar las dos partes que lo componen, es decir: la estructura y los valores (paradigmas).

Si los directivos siguen dirigiendo su Pyme como si fuera una corporación, pronto se quedarán sin empresa. Habrá desaparecido o pasado bajo el control de una corporación.

Leer la primera parte aquí.

 

feb

20

By Michel Henric-Coll

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Cómo hundir a su Pyme, o salvarla si quiere 1/2

Cómo hundir a su Pyme

El modelo organizativo de management ha sido concebido para satisfacer los deseos y las necesidades de las corporaciones pero, por distintas razones, es también el modelo que utilizan las Pymes.

Sin embargo, resulta nefasto para las Pymes porque no responde a sus circunstancias, ni a sus propias exigencias.

Una de las causas claves de esta inadaptación radica en sus diferencias de objetivos. Las corporaciones están enfocadas al mayor rendimiento financiero para accionistas anónimos, es decir al valor bursátil. Las Pymes tienen propietarios identificados y sus objetivos entrañan la continuidad y permanencia en el mercado.

Los objetivos de las corporaciones son, por consiguiente, a corto plazo, puesto que si no dan un nivel de beneficio a sus accionistas que les resulte atractivo, se irán con sus inversiones a otra parte. Los accionistas de las corporaciones no destacan precisamente por su gran paciencia. Quieren el máximo y lo quieren cuanto antes.

Basta con ver la volatilidad de los títulos bursátiles de grandes empresas, que fluctúan notablemente porque su presidente ha sido hospitalizado (Apple), porque el nuevos producto no parece ser lo que esperaban los analistas del sector (Microsoft Surface), porque han perdido un contrato notorio (Sacyr) o porque los asiáticos han agitado algún espantapájaros.

Los objetivos de las Pymes se sitúan a más largo plazo. Son capaces de renunciar a puntos de rendimiento como inversión para el futuro, o por circunstancias del mercado. Sus propietarios no van a retirar sus inversiones con una simple llamada a su bróker, como ocurre con las corporaciones.

En las Pymes la persona más importante, porque proporciona oxígeno económico, es el cliente. En las corporaciones, es el accionista. Es a él que conviene mimar. Al cliente se lo ganan con artillería publicitaria pesada y gran presencia en la distribución.

A objetivos diferentes: caminos diferentes. A marco temporal diferente: estrategias distintas.

Las corporaciones se apoyan, para su éxito comercial, en el poder de la marca. Las Pymes no pueden competir en presupuestos publicitarios ni en poder de negociación con la distribución. Sin embargo las corporaciones son comparables a un petrolero: tienen mucha inercia y no pueden cambiar de rumbo como lo haría un barco pesquero.

Dónde las corporaciones luchan con su poderío y sus pesados ejércitos, las Pymes han de usar flexibilidad, creatividad, adaptabilidad y personalización de la oferta al cliente.

Las primeras usan tanques, las segundas han de contar con la caballería ligera. Afortunadamente no luchan cara a cara, el mercado es el territorio a conquistar.

Fue así como Rusia no consiguió invadir Finlandia durante la llamada “guerra de invierno”, a pesar de un derroche de medios militares. Los finlandeses no tenían armamento comparable, disponían de pocos soldados pero muy adiestrados a las tácticas de guerrilla, con mucha capacidad de movilidad con sus esquís y muy adaptados al terreno. Si hubieran intentado adoptar les estrategias de los rusos, hubieran quedado totalmente invadidos.

Leer la segunda parte

feb

16

By Michel Henric-Coll

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La cara oculta de los perfiles de puesto

la cara oculta de los perfiles de puesto

Los métodos de descripción de puesto, al igual que los de los procesos en general, llegan hoy a cumbres en materia de ingeniería y optimización.

No obstante, la eficacia industrial sigue estando distante y los problemas vinculados al factor humano no paran de aumentar. ¿Acaso habría alguna relación entre ambos hechos?

Es la descripción de puesto un método correcto?

En cuyo caso ¿no estaría mejor hacer, aunque imperfectamente, las cosas correctas en lugar de esforzarse en hacer perfectamente las cosas incorrectas?

El tener que proceder a una descripción de puestos es consecuencia natural y necesaria que deriva del modelo de organización ideado por Taylor, Weber y Fayol. Pero fuera del mismo, poco interés presenta.

El modelo de management al que han dado vida descansa en dos premisas fuertes, que resultan equivocadas en nuestros tiempos. Una es que el mundo de la empresa (dentro como fuera) es – y permanecerá – estable. La otra es que los principios de la mecánica son aplicables a la gestión de las personas y de los grupos humanos.

En virtud de estas dos ideas, la estructura organizativa está definida hasta el último detalle, bien desde el nivel más alto de la firma o, inclusive, desde un gabinete externo de asesoramiento.

Puesto que el conjunto ha sido concebido de la misma manera que un sistema mecánico, está constituido por engranajes, unidos por correas de transmisión. El esquema es el de una arborescencia cuya raíz es el director general, vinculado a algunos directivos que, a su vez, están unidos a mandos intermedios, y así sucesivamente.

En tal organización, los engranajes son puestos de trabajo ocupados por personas. (sigue)

Bajarse el artículo completo en formato pdf

nov

8

By Michel Henric-Coll

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¡Santificada sea la innovación!

Santificada sea la innovación

Glorificar la innovación está muy de moda. Algo comprensible cuando parece que todo va mal. Innovación consuena a cambios que, a su vez, conlleva abandonar lo actual. No importa tanto a dónde vayamos como irnos de aquí.

 

Sin embargo, innovar por innovar no es clave de progreso. Desarrollar nuestra capacidad de adaptación, sí lo es. Adaptarnos a los cambios que nos rodean y a las perturbaciones (tanto externas como internas) que nos afectan para encontrar un nuevo equilibrio (homeostasis1).

 

Multiplicar las innovaciones incrementa la variedad2 del sistema, es decir la cantidad de estados diferentes que puede adoptar. Ya sabes: el que forman un interruptor y una bombilla tiene una variedad de dos: encendido o apagado. El sistema humano en una empresa tiene una variedad potencialmente ilimitada, pero artificialmente restringida a la variedad propia de su sistema de gestión.

 

¿Por qué limita el sistema de gestión la variedad del sistema humano? Para intentar controlarlo enteramente, para poder dirigir de forma centralizada cada uno de sus elementos, en cada una de las situaciones posibles. Doctrina taylorista: arriba se piensa y controla, abajo se ejecuta. Claro que Taylor no podía conocer la ley de la variedad requerida3, habrá que esperar medio siglo más para que la descubra Ashby.

 

De hecho las bombillas tienen muchos estados potenciales diferentes entre encendidas y apagadas, pero un interruptor no los puede controlar, hace falta sustituirlo por un graduador de luz. Empero un modelo de dirección basado en el “control y mando” centralizado nunca conseguirá adquirir la variedad suficiente para ser el graduador, puesto que la variedad del sistema empresa es, recordémoslo, ilimitada.

 

Por tanto, ensalzar la innovación en las empresas sin modificar el modelo de gestión no puede sino empeorar las cosas. Se van a crear nuevos estados de variedad que el órgano de gestión intentará en vano controlar, y el gap entre dirección y dirigidos se puede convertir en un abismo infranqueable.

 

Antes de pretender intensificar la innovación, hay que innovar en el propio modelo de dirección y gestión. Descentralizar, delegar parte del control, de la información y de las decisiones a los que ejecutan. A su vez esto implica un cambio descomunal en la mentalidad que rige la gestión del personal en las empresas: pasar de una relación de subordinación a un partnership basado en la confianza recíproca.

 

¡Menuda innovación sería esta!

 

No pongamos el carro ante la caballería. La primera innovación a conseguir, es la que afecta al propio modelo de organización. Menos santificación de la innovación y más esfuerzos para cambiar el concepto mismo de management.

 

Anexo: vocabulario de la sistémica.

1. Homeostasis: forma de equilibrio dinámico que adquieren los organismos vivos. Dinámico en el mismo sentido que el equilibrio que consigue el ciclista: compensado en permanencia sus desequilibrios.

2. Variedad de un sistema: número de estados diferenciables que puede adoptar un sistema. Es proporcional al número de componentes y, sobre todo, a la cantidad y a la calidad de las interacciones entre los elementos que lo componen.

3. Ley de la variedad requerida: Ningún sistema puede ser enteramente pilotado por otro que tenga una variedad menor que la suya. “Sólo la variedad absorba la variedad”.

jul

22

By Michel Henric-Coll

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El beso de la muerte, o más allá del bien y del mal

El beso de la muerte

 

No hay día en que no vuelva a leer en algún que otro artículo o blog – ni conferencia sobre management en la que no lo vuelva a oír – que el objetivo de las empresas es maximizar los beneficios, que la clave de la eficacia empresarial radica en la ingeniería de procesos (por encima de las personas), y que la dirección de Recursos Humanos debe alinearse (entiéndase: “someterse”) a las estrategias de la empresa (léase: “la voluntad de los inversores”).

Parecen conceptos extraídos del catálogo de tópicos de cualquier programa master, sea de negocios, finanzas, Recursos Humanos, etc.

Su aplicación lleva ineluctablemente a  considerar a los hombres como recursos anónimos que se pueden  atropellar y explotar en nombre de la finalidad de una minoría. Indirectamente lleva también a considerar la sociedad como una fuente de pillaje hacia la que las corporaciones – modelos empresariales por antonomasia –  tienen todos los derechos y ninguna obligación.

¿Cuál es la finalidad, el sentido último? ¿Es admisible que los medios se conviertan en la finalidad y desaparezca esta, disuelta en un pantano de justificaciones cortoplacistas?

Lo cierto es que justificar los medios sirve de pretexto a muchos.

A los managers cuando argumentan que si no alcanzan los mayores beneficios posibles y afirman que si no se muestran dispuestos a sacrificar lo humano, nadie invertirá en las empresas.

A los políticos, cuando dicen: “si no somos elegidos, no podremos cumplir nuestro programa político” y terminan dando prioridad absoluto al electoralismo y a las guerras de partidos, hasta dejar de tener ningún programa político que no sea adueñarse del poder y quedarse en él.

También a los militares que sostienen que: “si no torturamos en Guantánamo, no podremos ganar la batalla contra el terrorismo.  Claro que sabemos que en medio de los torturados, hay inocentes, pero no podemos discriminarlos si no los torturamos”. Al final, no se dan siquiera cuenta de que ellos se han convertido en los terroristas.

El que se cree en posesión de la Verdad se cree superior y, despreciando a los demás, establece una moralidad amoral que se resume en la frase de Nietzsche: “Lo que es malo para mi es malo en sí mismo”.

Los humanistas, por su parte, declaran que el hombre es el principio y el fin de todas las cosas humanas.

¿Qué opinas tú?

may

27

By Michel Henric-Coll

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¡Cambiad, cambiad, malditos!

Danzad, danzad, malditos

 

No cabe duda de que existe una fuerte inestabilidad e imprevisibilidad en el consumo que, no lo olvidemos, es el motor de la economía. En el mismo tiempo, empujada por la ideología neoliberal, la orientación financiera que rige el mundo industrializado privilegia la remuneración a muy corto plazo de los accionistas.

Como consecuencia, la flexibilidad productiva se ha convertido en el credo más importante del management, atrapado entre la obligación de conquistar el mercado y la de guerrear sin tregua contra los competidores.

Se pide entonces a la organización que sea capaz de reactividad absoluta, de ser hoy lo que no era ayer, y mañana algo diferente de lo de hoy. Es una reactividad sin rumbo, sin otra estrategia que cambiar por cambiar. La organización se parece a un paracaidista ansioso extraviado en el desierto y que corriera lo más rápido posible en círculos, con el único propósito de no quedarse quieto y, con esto, tener la ilusión de estar haciendo algo.

En esta caótica tesitura, las empresas exigen de los trabajadores que se muestren capaces y dispuestos a cambiar por cambiar a la misma velocidad que los accionistas quieren recuperar sus beneficios y, desgraciadamente, con la misma total despreocupación por la continuidad y el futuro de la entidad que tienen estos. Me recuerdan al público en la película de Sidney Pollack , “mientras los concursantes fuerzan los límites de su resistencia física y psíquica, una multitud morbosa se divierte contemplando su sufrimiento durante días.”

Este ideario es perjudicial para la sociedad y para las grandes empresas, pero es completamente suicida para las Pymes que no tienen siquiera la coartada de tener que complacer a los inversores en Bolsa.

“Algunas empresas perfectamente viables son destruidas o abandonadas, y muchos empleados capaces quedan a la deriva y no se ven recompensados, simplemente porque la organización quiere demostrarle al mercado que es capaz de cambiar”. (Richard Sennett, La corrosión del carácter).

Me pregunto si las empresas no están siendo afectadas por el Trastorno de Déficit de Atención e Hiperactividad (TDAH), y si no hemos entrado en una cultura en la que aprovechar y reconocer la experiencia se ha convertido en vicio capital. Tal vez no haya mejor explicación a la marginación de los mayores de 45 años y su sustitución por jóvenes sin ataduras mentales ni patrones de comportamientos establecidos, predispuestos a re-inventar a diario el agua tibia.

feb

5

By Michel Henric-Coll

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Management dogmático

El primer dogma del management taylorista, es que los dogmas del management son inescrutables.

En un afán de autoprotección y ante el creciente número de contra-argumentos y de pruebas de su ineficacia, el management se ha dogmatizado. Se ha convertido en una proposición incuestionable y, en general, incuestionada.

Cualquier contra-argumentación le provoca el referirse a los gurús de la doctrina, de los que se citan los apotegmas como otros podrían enunciar versos de su Libro Sacro.

Tengo, como otros, oportunidad  de asistir a conferencias que propagan el modelo y advierto que los conferenciantes multiplican las afirmaciones. Si les pedís que las argumenten, no saben más que repetir las mismas declaración con mayor énfasis, o escudarse detrás de fuentes que afirman sin tampoco demostrar nada.

Carecemos seriamente de escépticos, dispuestos a deconstruir las teorías para volver a construirlas con solidez. Parece que el management se haya convertido en la ciencia de los loros[1].

La tendencia de cualquier dogma es volverse cada vez más dogmático, lo que lo hace muy difícil de combatir. Cuando un dogma se ve repetido machaconamente  por la propaganda y por una auto-proclamada élite cultural, su aceptación se asimila a la posesión del conocimiento verdadero. Su repetición obsesiva e inevitable somete las mentes a tal bombardeo que aquellos que no lo apoyan son considerados como ignorantes, disidentes, o retrógradas.  El dogma cristaliza las mentes en un punto fijo inamovible con la repetición sin tregua de las afirmaciones que certifican su verdad.

Afortunadamente, las personas pueden liberarse de un dogma, pero deben antes darse cuenta de que están presas en él, lo cual resulta tanto más difícil como han sido eliminadas de los cerebros todas las dudas y hasta la voluntad de dudar.

Hemos de rechazar un dogma que se autojustifica, cuestionarlo, dejar de aceptar como ciertos los postulados que nos son martilleados por el hecho de que quienes lo hacen gozan de una gloria momentánea.

El ser humano y los sistemas sociales trabajan en lógica borrosa, palabra que eriza a los managers que prefieren un error bien concreto y documentado a una verdad abstracta o versátil.

El actual modelo de management ha sido elaborado, y es mantenido, por tecnócratas. Los managers se sienten mucho más seguros cuando disponen de números, de ecuaciones y de reglas que les parecen rigorosas. Hasta el punto de que dejan de plantearse si resultan adaptadas al campo al que los aplican.

Esto es una afección endémica en los directivos. Tranquilízate, es curable, pero pocas veces sin dolor.


[1] http://blog.fractalteams.com/2012/05/03/la-ciencia-de-los-loros/

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