Ene
11
Hace medio siglo, Theodore Levitt publicó un artículo que iba a marcar un hito en el pensamiento empresarial: marketing myopia.
Explicaba en el mismo que un consumidor no compra realmente un producto sino la satisfacción o la solución que este producto puede aportarle. En uno de sus ejemplos famosos, comenta que nadie quiere una broca de 8mm, sino un agujero de 8mm en la pared. El producto constituye la parte visible y ficticia, la necesidad siendo la parte real e invisible. Determinar cual es la necesidad que quiere satisfacer el comprador detrás de su compra de producto se ha convertido en un fundamental del marketing.
Se ha asumido que el trabajador va en busca de dinero. No es cierto, el dinero constituye la parte visible y ficticia, es la broca, no el agujero. Si existen coleccionistas de dinero no dejan de ser tan excepcionales como los coleccionistas de broca.
Lo que quiere el trabajador, la parte real e invisible, es la satisfacción de necesidades tan diversas y personales como: seguridad para él y su familia, respeto y consideración personal, prestigio social, calidad de vida, acumulación de bienes materiales, y un amplio etcétera. Agrupo todos estos objetivos de vida bajo el término genérico de metas existenciales.
Podemos satisfacer parte de estas metas dentro del entorno laboral y parte (generalmente la mayor) fuera de él. El dinero no constituye prácticamente nunca una meta existencial per se, sino el medio indispensable para lograr las metas personales.
Pero ¿qué ocurre cuando, para conseguir este dinero, el empleado ve perjudicadas sus metas existenciales. Eso es: cuando para conseguir lo que le proporcionará respeto, consideración, sentimiento de realización, sensación de ser útil, tiene que sufrir en alto grado una pérdida de estos mismos valores.
¿Qué ocurre si para conseguir algo tienes precisamente que renunciar a él? Esta es la paradoja del empleado en el sistema taylorista actual.
La solución más lógica y evidente consiste en exigir más dinero, para que la relación [expectativas de satisfacción de metas / costes psíquicos para conseguirlas] se convierta en positiva. Más dinero para intentar conseguir fuera del entorno laboral satisfacciones que nos van restando en él.
Cuando se mira a una pulga con una lupa, puede parecer del tamaño de un elefante. Los empresarios miran con lupa el salario de sus empleados, y se han convencido equivocadamente de que el dinero es lo que más importa al trabajador, ¡lo único que le importa!
Del mismo modo, los vendedores han creído mucho tiempo que a los clientes sólo les importa comprar lo más barato posible, ahora, son pocos los que aún no han entendido que un precio de compra bajo no basta para compensar la mala calidad.
Por tanto, es necesario diferenciar qué parte del sueldo está destinada a financiar metas existenciales, y qué parte no es más que una dudosa compensación al coste psíquico que representa la mala situación laboral.
El tecnomanagement, o management seudo científico, se obstina en creer que los empleados son engranajes vivientes. Imagina con improductiva ingenuidad que un ciudadano-consumidor libre, educado y profesionalmente bien preparado está dispuesto a convertirse ocho horas al día en una pieza mecánica sin pensamientos ni sentimientos.
Algunos directivos son conscientes de esta paradoja y he conocido a muchos de ellos, pero el sistema, léase modelo organizativo, está constituido de tal forma que no permite alternativa. Es un modelo que se creó cuando todo era diferente, que los trabajadores no eran más que pura mano de obra, y que sus posibilidades tanto como ciudadanos que como consumidores eran mucho más limitadas que ahora. El mundo ha cambiado en un siglo, toca cambiar de sistema en lugar de intentar parchear sus fugas.
Theodore Levitt consideraba que si las empresas pretendían conseguir beneficios en detrimento egoísta de la satisfacción de los consumidores, les achacaba una fuerte miopía. Haciéndole eco, considero que si pretendemos conseguir beneficios tratando a los trabajadores como simples recursos, más que miopía ya nos afecta la catarata.
Mhc
Para escuchar este artículo, o descargar el audio: Management Myopia
Ene
7
La Gestión por Competencias es otra de las incompetencias del pensamiento organizativo cartesiano y taylorista, basado en primicias muy seductoras (para algunos) pero engañosas.
Por una parte, a pesar de que afirma tomar en cuenta el contexto organizacional a la hora de valorar a un trabajador, no lo hace. Es normal, la cantidad de variables a tener en cuenta superaría la capacidad del modelo de evaluación.
Pero sobre todo, se trata de otro de los modelos reduccionistas de la variedad del ser humano, un intento más – justificado por la obsesión por el control – de asimilarlo a un engranaje sin pensamientos, sin emociones propias, sin sensibilidad al contexto laboral y personal ni metas existenciales. Se trata de una modelo destinado a uniformar y uniformizar a las personas, para convertirlas en componentes mecánicos y sustituibles.
Esto no sería más que un tema de debate sobre ética de los negocios si no fuera que el reduccionismo, la normalización y estandarización de los trabajadores constituye un empobrecimiento notable de la capacidad de los mismos, y que esto va en detrimento de las propias empresas.
Tal vez la Gestión por Competencias impida poner una persona sumamente inadecuada en un puesto determinado, pero desde luego no dejará nunca que lo ocupe una persona poseedora de un talento excepcional. No queremos ni locos ni genios. Cuando John Sculley, entonces director general de Apple reprochaba a Steve Jobs que “cuando pido un genio, me traes un loco”, este le contestaba “es que van de la mano”.
Claro, en compensación, se lanzan órdenes de búsqueda y captura del Talento y, obviamente, a él no lo seleccionarán con el modelo de competencias. Pero sobre el error conceptual que representa la gestión del talento, he escrito ya.
¿Por qué el sistema de Gestión por Competencia gusta tanto? Porque tiene apariencia de científico y de objetivo. Científico porque utiliza números, fórmulas, medias estadísticas y para los más obsesos: chi2 y desviaciones típicas. Objetivo porque los cuantofrénicos confunden fácilmente valoración con medición. Enseguida que una percepción subjetiva personal se ha convertido a número, la dan por objetiva. Indiscutible. Fetén.
Presentada bajo la forma matemática, el error adquiere un gran prestigio. El escéptico más acérrimo atribuye con buenas ganas a las ecuaciones virtudes misteriosas.
Gustave Le Bon. Psicólogo y físico
Otra ventaja es la de poder ser maneja e interpretada prácticamente por cualquiera, sin necesidad de conocimientos avanzados de psicología ni de sociología. Vamos: sin conocimiento sobre lo que son las personas. ¿Qué importancia tiene cometer absurdos y contrasentidos frente a la comodidad de poder representar a la gente en gráficos y hojas de Excel, y a la sensación de poder y control que proporciona?
Bueno, supongo que a estas alturas, os imagináis que estoy definitivamente en contra de la Gestión por Competencias, y sin embargo, no es así. Estoy en contra, terminantemente lo admito, del mal uso y abuso de la herramienta para aplicaciones que no debería nunca abarcar. El modelo es bueno para competencias técnicas, es útil para que la dirección de los llamados Recursos Humanos tengan una visión global y estratégica del personal, pero las extrapolaciones indiscriminadas a factores que relevan de la personalidad y componentes psicosociales resultan tan peligrosas como contraproducentes. Los instrumentos de Gestión por Competencias deberían ser herramientas de gestión de la información sobre personas, pero nunca de gestión de las personas.
MHC
Ene
3
No sólo cambiamos de año. Nuestros deseos empresariales no pueden estar limitados a un horizonte de doce meses, porque también estrenamos década y tenemos que construir con este horizonte en mente.
La dichosa crisis ha precipitado la toma de conciencia de que el progreso económico no es extensible indefinidamente, y que los discursos sobre la importancia del capital humano en la empresa no eran más que esto: discursos.
Ha quedado claro que el modelo empresarial actual es insostenible. No podemos seguir dependiendo de los comportamientos de un público objetivo, los consumidores, sin aceptar que dependemos también de ellos como trabajadores, y sin aceptar que cada trabajador despedido es – a plazo – un consumidor menos en la calle.
Aprovechando la temporada, he decidido escribir yo también mi carta a los Reyes, consciente de que los magos somos cada uno de nosotros, y que el mundo termina siendo tal como nosotros nos esforzamos en hacerlo.
Tengo tres deseos, como procede cuando nos dirigimos a los Genios y Magos, y cuya satisfacción me parece fundamental para garantizar una evolución sostenible.
El primero es que la propiedad y la alta dirección de las empresas comprendan que se están rigiendo con una teoría equivocada. Creen que pueden gestionar a las personas con principios de ingeniería física y nada más lejos de la realidad. La propiedad y su brazo operativo han leído y escuchado a los gurús equivocados. El pensamiento cartesiano y taylorista no sirve para dirigir un sistema humano. Simplemente eso: ¡no sirve! Los seres humanos no son asimilables a los componentes de una maquinaria, porque guste o no, los seres humanos piensan, sienten, y tienen metas existenciales propias.
Extraño mundo, en el que los científicos se esfuerzan a que las máquinas sepan imitar al razonamiento humano y los empresarios a convertir los humanos en meras máquinas.
El secundo es que se cambie de modelo organizativo. El modelo organizativo es a los trabajadores lo que la red de carreteras es a los coches. No sirve de mucho mejorar las prestaciones de los vehículos si seguimos circulando en pistas de tierra embarradas.
Está claro que en los niveles más cercanos al empleado, se han propuesto cambios importantes en las teorías de liderazgo, de forma de trabajar, de estilo de management y otros factores motivadores. Pero todos sabemos que en la realidad de las empresas, esto no acaba de funcionar, por lo que siempre estamos buscando otra cosa. Y la razón es tan sencilla como esta: estas soluciones son totalmente incompatibles con el modelo organizativo. Se pueden implantar, pero a corto o medio plazo el injerto produce rechazo y buscamos otro arreglo. Las empresas empiezan a parecerse a viejas ruedas: tienen más parches que caucho. Nuestro modelo organizativo actual es lineal, transitivo y piramidal. Es por esencia misma incapaz de adaptarse a un mundo complejo sin producir una complicación que bloquea sus capacidades y lo convierten en ineficaz. Hay que cambiarlo.
El tercer deseo es que el Departamento de Personas sea dirigido por especialistas en personas – y no en leyes de cómo despedir a las personas – y que en esta especialidad tenga un poder directivo real. El departamento de Personas debe saber de personas, y contar con cada mando y cada jefe de equipo como responsable delegado de la operatividad de esta gestión.
Guste o no, la dirección de los llamados Recursos Humanos actual es un departamento de compras y logística de seres humanos, al servicio de todos los departamentos de la empresa. Aquí hay un grave error conceptual. Los empleados han dejado hace tiempo de ser un recurso de la empresa, son unos asociados del negocio y hasta que las empresas lo entiendan como tal, tendremos conflictos que los ungüentos y pomadas podrán disfrazar, pero no resolver.
Admitir que las personas no son aperos ni engranajes irreflexivos, que el modelo organizativo debe ser sustituido por completo, y que el departamento de personal ha de tener voz y voto en materia de personas, estos son las tres claves de una reorientación sostenible de las empresas.
Todos nosotros somos los Reyes Magos que pueden convertir los deseos en realidad. ¿Podemos contar contigo?
MHC
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