El management busca la receta del liderazgo, con el mismo ahínco que los alquimistas la piedra filosofal. Y no es  de extrañar puesto que ha conseguido echar a perder en unas pocas décadas la valentía y abnegación que permitieron construir una boyante industria a partir de los escombros dejados por una devastadora guerra mundial. Ahora, busca el paladín capaz de reencajar  los trozos descoyuntados de trabajadores desmotivados y desengañados.

Se buscan líderes, pero ¿qué es el liderazgo?

En la visión cartesiana, el liderazgo procede o bien de elementos de la personalidad (es la idea del líder innato) o bien de la adopción de determinados comportamientos (es la idea del liderazgo adquirido).

El management  cartesiano (y ¡anda si Taylor lo era!) se esmera en identificar los componentes del liderazgo para poder reproducirlo. Puesto que los jefes tayloristas no tienen seguidores, inyectarles la vacuna del liderazgo sería una maravillosa solución. Al no encontrar el gen, admite que la clave podría estar en la adecuada combinación – y en correctas proporciones – de varias características. No obstante, si bien ha inventariado características más frecuentes y propuesto infinidades de formulaciones, no ha podido dar con la fórmula magistral del líder.

La visión sistémica es diferente. El pensamiento sistémico reconoce la imposibilidad de conocer todos los factores del liderazgo y su combinatoria. Si para los clásicos, la verdad consiste en la igualdad del modelo con la realidad, para la sistémica, radica en la coherencia y no en la identidad con una realidad inabarcable. Coherencia de las ideas entre sí, coherencia de las acciones con los resultados. La verdad no se esconde en ninguno de los elementos, sólo el sistema completo puede ser verdad. Y el sistema completo implica que no hay líder sin liderados, ni liderazgo sin finalidad, puesto que todo sistema está orientado a objetivos.

El pensamiento clásico descansa en el concepto de causalidad, siempre busca angustiosamente las causas que han producido el resultado. En su lógica transitiva, el futuro es la consecuencia del pasado. Si sus análisis consiguen detalles precisos y rigorosos, son poco aplicables en situaciones complejas. Por el contrario, el pensamiento sistémico parte del objetivo y construye modelos que pueden carecer de rigor a los ojos de un científico, pero son eficaces en la toma de decisión y la gestión del sistema. El presente es la anticipación de un futuro deseado. El pensamiento sistémico sabe que no se puede describir toda la complejidad pero sí actuar en y sobre ella con efectividad.

Sistémicamente, el liderazgo parte de una finalidad compartida que solemos llamar ‘la visión’. En función de esta finalidad aparecen y se desarrollan interrelaciones entre el líder y los liderados, así como en los liderados entre sí. Las interacciones son tanto la causa como el resultado del liderazgo. El estilo de liderazgo determina el tipo y la cantidad de interacciones, y las interacciones influyen sobre el estilo de liderazgo, Estamos ante un sistema, y como tal, una circularidad y no una linealidad.

No existe liderazgo antes de que exista el fin, ni sin la presencia de seguidores. Podremos hablar de líder potencial pero no de liderazgo efectivo. El liderazgo no es un estado, es un proceso cuyas reglas del juego se descubren jugando. El liderazgo se crea liderando. El líder que no está liderando no es ningún líder.

Es cierto que algunas personas parecen capaces de liderar a cualquier grupo humano, pero ¿son realmente líderes capacitados para cualquier grupo y circunstancias, o son personas capaces de conglomerar a su alrededor los liderados que les corresponde? En otras palabras: ¿son capaces de liderar a cualquiera, o su capacidad es la de encontrar a los seguidores que – sin saberlo ni conocerlo – le estaban buscando a él?

Para fomentar el liderazgo, las empresas deberían favorecer la transparencia de la visión, puesto que sin objetivo claro y compartido, no hay sistema, sólo interrelaciones caóticas. Deberían favorecer los intercambios tanto verticales como horizontales, porque el liderazgo no brota ni se desarrolla en la distancia (fuese esta jerárquica) ni en el aislamiento sino en las interacciones y en la confianza. Debería dejar de disgregar los sistemas que componen las empresas bajo el precepto cartesiano de fragmentación y división porque así los está destruyendo, ¿líder de qué, si no hay nada que liderar? Y para resumir, el management tendría que abjurar de Descartes y de sus secuaces tayloristas.

Michel Henric-Coll

La ilustración es obra de Luigi Gonnella (Eroogroof), http://eroogroof.deviantart.com/