Los tecnogurus son aquellos que, formados a la ingeniería cartesiana, se muestran incapaces de pensar en forma de sistemas. Sus recomendaciones parecen sensatas porque son simplistas. Fragmentando la empresa en elementos inconexos, la desmontan en piezas sueltas como el loco doctor Frankestein que creía que la vida era el ensamblaje de pedazos de cuerpo. Parecen ignorar por completo que las empresas constituyen sistemas, es decir que son entidades eminentemente interrelacionadas.

Dejarme por tanto hablaros un poco de sistemas.

A tal efecto, empezaré representando una empresa por un rectángulo y su entorno por una forma aproximativa. Cuando la empresa se dirige al entorno, espera de él alguna respuesta determinada. Por ejemplo, al dirigirle una oferta comercial, espera compras, al dirigirse a los bancos, espera financiación.

Pero el sistema empresa está constituido por varios subsistemas interrelacionados. Subsistemas que pueden ser por ejemplo el comercial, el financiero, la producción, el departamento de calidad, etc. Podemos representarlo así, en una gráfica en la que las letras representan subsistemas:

El subsistema A se relaciona con el subsistema interno B esperando una respuesta R1 y con el subsistema C esperando una respuesta R2 (figura 2).

Sin embargo, los subsistemas están relacionados en ambas direcciones, y C se relaciona con A y con C esperando una respuesta concreta, a la vez que C se relaciona con A y con B esperando una respuesta concreta. El esquema debe por tanto modificarse como en la figura 3 (no he representado las relaciones entre B y C para no sobrecargar la gráfica). R{b,c} representa el conjunto de respuestas esperadas por parte de B y de C.

Volvamos un momento a las relaciones de la empresa con el entorno. También son relaciones recíprocas y cuando el entorno se relaciona con la empresa, también espera una respuesta concreta por su parte. Por ejemplo, cuando el entorno legal se relaciona con la empresa, espera el cumplimiento de determinadas leyes y reglamentos. Debemos por tanto representar dos flechas de relaciones y dos respuestas diferentes, la que espera la empresa X y la que espera el entorno.

Cada subsistema de la empresa está en interrelación (con mayor o menor intensidad y frecuencia) con una parte del entorno (sea fiscal, laboral, sindical, financiero, comercial etc.).

Cada relación entre dos subsistemas internos de la empresa forma un campo interno (o longitudinal) de relación, y cada interrelación de un subsistema con una parte del entorno forma un campo transversal (no represento todas las relaciones ni todas les respuestas para no cargar la gráfica).

El diagrama es incompleto pero suficiente como para darse cuenta de la existencia de campos transversales: el subsistema A que se relaciona con el entorno E2, en busca de respuestas R(A), el cual también espera respuestas R(e2) por parte de A. Ocurre lo mismo entre A y E1 aunque no esté representado.

En algunos casos, la relación de un subsistema de la empresa con el entorno puede ser más intensa y más frecuente que con otro subsistema interno. Esto suele crear cierto nivel de dependencia – o por lo menos crea una relación privilegiada – y el campo transversal puede tener más pregnancia y consistencia que los campos internos.

Es el caso por ejemplo del departamento comercial que debe estar atento a las necesidades de los clientes y resolver sus problemas, a veces con prioridad sobre las necesidades de departamentos de la propia empresa.

Una de las consecuencias es que las fronteras de una empresa no son nítidas, sino borrosas. Una parte del entorno está metida dentro la empresa y parte de la misma forma con el entorno una casi-organización. Un ejemplo podría ser el departamento de logística y los subcontratistas de transporte, y otro podría ser el de un trabajador delegado sindical, del que uno puede preguntarse si forma más parte de la empresa (interno) o más parte del sindicato (entorno).

Hay por tanto otras consecuencias importantes: un subsistema interno, un departamento por ejemplo, forma parte a la vez de la organización empresa pero también de la casi-organización que forma con elementos del entorno. Se entremezclan campos longitudinales y campos transversales, cada uno de estos campos teniendo sus prioridades, criterios e indicadores para informar de las respuestas conseguidas.

El departamento comercial, por ejemplo, recibe presiones (cada una con criterios propios) por parte del departamento de riesgos, del financiero, de producción, de logística, del administrativo (para que entregue los documentos de venta o gastos en tiempo y forma), del marketing (que antepone informaciones sobre los clientes y el mercado a la toma de pedidos), etc. Pero del mismo modo, recibe presiones e influencias de campos transversales, los clientes siendo el más importante en su caso pero no el único.

Cada departamento, o subsistema, debe conciliar presiones y exigencias a veces contradictorias. Si cada uno de estos campos es muy rígido en sus exigencias, puede sencillamente bloquear el funcionamiento del subsistema, poniéndolo en la imposibilidad de satisfacerlas todas. Pero en general existe cierta holgura, y es lo que utiliza el subsistema incriminado para conciliar, armonizar y equilibrar los criterios de cada campo y funcionar.

Cuanto más rígidas sean las exigencias de los campos, más nos acercamos a la imposibilidad de satisfacerlas todas (es decir del bloqueo), o bien de una toma de decisiones absurdas privilegiando los criterios del campo que tiene más poder o ejerce mayor presión.

Para resolver la pluralidad de criterios, el subsistema incriminado ha de generar complejidad* local (o variedad según el lenguaje de la cibernética). Sin creación de complejidad, el sistema corre enormes riesgos de bloquearse o, como anteriormente mencionado, de tomar decisiones incoherentes y contraproducentes. Lo vemos con los call centers de atención al cliente que han dado lugar a un aumento de los costes y de la insatisfacción de los clientes al imponerles normas de tiempo de respuesta apremiantes.

La creación de variedad depende por tanto de los grados de autonomía local de cada subsistema. La carencia de autonomías vuelve rígida a toda la empresa, la empobrece, y limita considerablemente su capacidad de adaptación.

Es lo que ocurre cuando, desde un puesto de mando central, la empresa introduce indicadores de rendimiento en cada subsistema. Estos indicadores informan al puesto central de mando del cumplimiento de sus criterios, pero no toman en cuenta (ni podrían hacerlo) los criterios de los demás campos de pertenencia. Además adquieren un alto nivel de apremio sobre el personal porque es en base a estos indicadores que se le quiere evaluar y retribuir.

La consecuencia es un empeoramiento de los resultados de la empresa, el aumento de las paradojas sufridas por el personal (lo cual desmotiva considerablemente) y desemboca en comportamientos aberrantes y perjudiciales.

La única solución para facilitar la capacidad de equilibrio entre los requisitos de todos los campos es otorgar niveles de autonomía local suficientes, que los subsistemas utilicen sus propios indicadores, y fomentar la creación de complejidad (variedad) local. En otras palabras: abandonar las teorías centralistas, los indicadores centralizados y, en particular, la relación entre cumplimiento de los indicadores e ingresos del personal que tiene una coacción tal que no puede dejar ninguna holgura para equilibrar las fuerzas. O sea: precisamente lo contrario de lo que nos están exhortando a hacer los tecnogurus.

* (complejidad en sistémica no signica complicación sino cantidad de estados diferentes que puede tomar un sistema, y por tanto también de información que puede proporcionar)