En busca del grial (para salir de la crisis)

Sus prosélitos no saben muy bien cuál de estos chirimbolos ni cual de las nuevas teorías de los gurús de siempre serán los que nos rediman, pero sí que hay que seguir buscando, porque el grial está allí fuera, en alguna parte.

 

Gestionar ha sido tradicionalmente reproducir lo que se ha hecho antes. La planificación ha consistido fundamentalmente en correr los presupuestos hacia el futuro hinchándolos un poco más: algo más de inversión, algo más de ventas, algo más de resultados.

Inclusive en las llamadas empresas innovadoras la innovación se ha conseguido casi siempre reproduciendo los métodos de trabajo y los procesos creativos anteriores, adaptándolos simplemente a una proyección futura considerada como razonable. Las cuentas de explotación previsionales de la innovación se escriben principalmente en un escenario de continuidad y casi nunca en uno de ruptura. Y cuando no es la propia empresa que se abriga en la seguridad de lo conocido, son las fuentes de capital – siempre huidizas del menor riesgo – las que obligan  a una postura conservadora so pena de ver el proyecto descartado.

Paralelamente a este entumecimiento, los avances en la tecnología de la información han permitido desarrollar extraordinarias herramientas que hacen soñar a algunos con una organización totalmente estructurada y controlada por las TIC, cuyas asombrosas capacidades les proporcionan una gran ilusión de eficacia.

En consecuencia, los empleados – y los departamentos de RR.HH. – se han ido amoldando paulatinamente a una organización y arquitectura concebidas por y para una herramienta tecnológica. Se ha creído que ésta era capaz de entender y manejar la complejidad humana, y que los sistemas ingenieriles podían sustituir a una gestión flexible e inteligente del personal. En lugar de poner la tecnología al servicio del hombre, se ha empezado a poner el hombre al servicio de la tecnología.

¡Y llegaron las crisis! Hablo de crisis en plural porque hay varias: económica, de valores, de conceptos, de liderazgo… Pero todas las crisis tienen en común el traer consigo una gran incertidumbre sobre el futuro y la necesidad de replantear lo que creemos saber y saber hacer.

En esta situación, la reproducción del pasado como si hiciéramos una fotocopia ampliada de los planes anteriores, la conservación de las doctrinas y costumbres, simplemente no sirven. A enfermedad distinta, remedios diferentes. Además, la subordinación de las personas y de su gestión a una organización tecnológica no ha hecho más que reforzar el carácter burocrático del modelo organizativo. Muchos se están dando cuenta – y más aún en los departamentos de RR.HH. – de que algo no anda bien. La supeditación de los trabajadores y del trabajo a un ordenamiento rígido y riguroso empieza a parecerse más a un engorroso corsé que a una panacea.

La necesidad de escapar de aquello y la confianza en la diosa tecnología son tales que se está pensando seriamente en que las empresas adopten el modo de funcionamiento de las redes sociales, en las que los grupos humanos tienen fronteras difusas (uno puede adoptar o borrar a un “amigo” en cualquier momento) y donde la comunicación tiene como único patrón la dispersión de mensajes en todas las direcciones como los confetis en el carnaval. Cada participante es libre de crear una nueva subestructura, de entrar en una existente o abandonarla de forma espontánea. Es el paradigma de la anarquía, no tomando la palabra en su contexto de partido político sino en su sentido literal y académico de “falta de todo gobierno en un estado”. Pero estamos ansiando éxito desesperadamente y las redes sociales lo tienen y motivan a la gente, por lo que es tentador pensar en imitarlas. Esto nos lleva a la extraña paradoja de querer adoptar una ausencia de organización como modelo organizativo.

 

El planeta industrial está siendo sujeto a intensos movimientos telúricos que cambian el paisaje económico y social permanentemente. Los viejos mapas del management no nos sirven, las brújulas enloquecidas no indican el camino y en este contexto se manifiestan dos grandes tendencias.

Una consiste en intentar mantenerse firmemente en la época anterior. Atrapados en la fase de negación descrita por Kübler-Ross, sus partidarios exteriorizan la fe de que si insisten lo suficiente en sus ideas y procesos anteriores, el mundo terminará rindiéndose a la razón y estos importunos seísmos cesarán. Esta tendencia se manifiesta por un refuerzo de las teorías tayloristas y burocráticas: medirlo todo, centralismo, el personal es fundamentalmente un cargo o una variable de ajuste, la ingeniería puede controlar los sistemas humanos, hay que gestionar a los trabajadores centrándose en su rendimiento individual. Este conservadurismo proteccionista se esconde detrás de la aparición de supuestos remedios  novedosos y se disfraza de innovador. No es tan extraño. Como lo escribe Giuseppe Tomasi di Lampedusa en El Gatopardo, “hay cambios que son necesarios para que todo permanezca igual”.

La otra es su contrario. Puesto que todo está cambiando, cualquier cosa que haya nacido en este cambio es susceptible de ser una solución. Hay que tirar toda la vieja caja de herramientas y confiar en la innovación porque ella nos salvará. Sus prosélitos no saben muy bien cuál de estos chirimbolos ni cual de las nuevas teorías de los gurús de siempre serán los que nos rediman, pero sí que hay que seguir buscando, porque el grial está allí fuera, en alguna parte.

Ni tanto ni tan calvo.

Las nuevas tecnologías han de ser incorporadas en el management de las empresas y por tanto de su personal, pero como herramientas integradas en un modelo organizativo, no como modelo en si mismo y menos aún como factor preponderante. Las nuevas tecnologías han de hacernos más libres, no más esclavos. Tienen la capacidad de permitirnos unir la eficiencia colectiva con la emancipación individual de una forma que jamás fue tan accesible al hombre. Al posibilitar una mejor intercomunicación, facilitan las interacciones y, por ende, la posibilidad de trabajo cooperativo y las sinergias. A la vez proporcionan a cada uno el acceso a la información y a herramientas autónomas de eficacia personal. Pueden ser la forma de templar el poder abusivo de unos pocos e incrementar el de todos. Sin embargo, también podrían constituir el instrumento del Gran Hermano para tener vigilado a cada uno y atar a los empleados al banco de los galeotes. Lo que advendrá no depende de la tecnología sino de quienes la tengan en su poder. Escribió el médico humanista François Rabelais, padre de Gargantúa, que “ciencia sin conciencia no es más que ruina del alma”.

El management, por su parte, debe mostrar humildad y aceptar un honorable replanteamiento de sus dogmas fundacionales así como una puesta en evidencia de algunos de sus mitos. El sistema humano que constituyen los empleados ha de estar bajo la responsabilidad real de especialistas en personas, no en ingeniería. No se trata ya de redecorar el sistema organizativo de las empresas, sino de reestructurarlo con nuevos paradigmas basados en aportar sentido al trabajo, en la reciprocidad de intereses entre el capital y el personal y en la descentralización de la gestión operativa. Se necesita desplegar el organigrama organizativo y añadirle una tercera dimensión sustituyendo su arquitectura lineal e intrincada debido a su cantidad de normas y contranormas por un modelo sistémico que pueda hacer frente a la complejidad sin complicaciones. Es desconcertante pensar que mandamos naves a Marte y que nuestras empresas siguen regidas por un modelo diseñado el mismo año que el Ford modelo T.

El grial no es una figura mítica sino el resultado de una labor racional y consciente que empieza tomando conciencia del nuevo paisaje para desarrollar modelos coherentes, capaces de integrar de forma armoniosa y equilibrada la economía, lo humano y la tecnología.

Las empresas deben recordar que crear riqueza es muy diferente de sacar beneficios. Vender un cáliz de oro puede proporcionar un buen beneficio, pero no creará riqueza. Los beneficios pasan, pero las riquezas se han de quedar.

Mhc

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