Hay ahorros que matan

Sísifo, por Tiziano (Museo del Prado)

Sobre costos y reducción de costos, hay abundante literatura, tanto en librerías como en Internet. Sobre que no se trata de reducir los costes totales sino los costes por unidad de ingreso, también se han escrito muchos y buenos artículos. Por tanto, no pretendo añadir más zumo de teclas al mismo brebaje,  sino abordar el tema por otro lado, el humano como no era de extrañar.

Una de las formas básicas de reducir costes consiste en estandarizar los procesos. Hasta constituye la tercera regla del método Kaizen, que define los estándares como la mejor forma de realizar el trabajo.

He tenido ya la oportunidad de comentar en “Las falacias del tecno-management” que la existencia de una mejor forma de hacer el trabajo, que constituye uno de los principios básicos del taylorismo, es un mito. Es cierto que algunas tareas – en particular si hablamos de tareas fragmentadas y susceptibles de ser mecanizadas – admiten una mejor forma de hacerlas, pero del mismo modo que un montón de notas juntas no son una sinfonía, la suma de las tareas no son el trabajo, ni se puede erigir el “one best way” en verdad universal.

La fragmentación de las tareas y la estandarización constituyen un empobrecimiento del trabajo, y es cierto que puede llegar a ser una ventaja para aquellas que pueden mecanizarse. Pero ¿qué ocurre cuando el trabajo ha de ser realizado por personas?

La fragmentación en procesos estandarizados impide, o por lo menos restringe seriamente, el trabajo en equipo y por tanto las sinergias. Puede permitir un trabajo en grupo, pero no en equipo puesto que entre sus claves más importantes figuran la autonomía operativa y la autorregulación. Pretender trabajar en equipo con procesos fragmentados, especificados e individualizados releva del mito de Frankenstein, quien pretendía crear la vida cosiendo juntas partes de cuerpos.

La estandarización de los procesos cuando los tienen que realizar personas tiene otras consecuencias problemáticas. El empobrecimiento resultante provoca que los empleados pierdan motivación e interés por el trabajo. Por una parte porque un trabajo pobre no es gratificante para nadie, por otra porque al no permitir que se sientan corresponsables de un proyecto común, ni vean la globalidad de lo que hacen, ni tengan la sensación de logros, su trabajo carece de sentido.

Los dioses habían condenado a Sísifo a rodar sin cesar una roca hasta la cima de una montaña desde donde la piedra volvería a caer por su propio peso. Habían pensado con algún fundamento que no hay castigo más terrible que el trabajo inútil y sin esperanza. (Albert Camus, El mito de Sísifo)

La repetición mecánica de una tarea despojada de sentido provoca, a su vez, pérdida de atención y concentración con la misma inexorabilidad que el conducir durante horas en una autopista desierta. Fuente de errores – o accidentes – desde luego.

Además, los empleados se vuelven más preocupados por el respeto de los procesos que por los resultados. Cuando se enseña a alguien a no pensar y que se le castigue por salirse de las normas, aprende que en lugar de involucrarse con las metas, le resulta personalmente más provechoso evitar los reproches. Es el muy típico fenómeno de escudarse detrás del estricto cumplimiento de las normas para no tomar responsabilidades ni iniciativas. Cuando la organización se basa en manuales de procesos precisos y detallados, un trabajo mal hecho respetando las consignas es mucho más seguro que arriesgarse a un mejor resultado saltándosela.

Al ejecutar un trabajo despojado de su lado humano, los trabajadores pierden toda la variedad propia de la creatividad y capacidad de adaptación humana. Por un lado, se les pide que tengan implicación, iniciativa y fomenten ideas de mejora, por otro se les obliga a seguir estrictamente procesos diseñados por otros sin propasarse. Obviamente, es encerrarles en una paradoja que, como bien se sabe, es un excelente camino para volver loca a la gente.

La pérdida de variedad sistémica[1] genera una pérdida equivalente de adaptación a los cambios. Todo cambio, en efecto, va a requerir que la información percibida en el terreno suba la pirámide hasta llegar al nivel que tiene autoridad para rediseñar procesos, luego que se estandaricen y vuelvan por fin al lugar en el que se van a aplicar.

En el mejor de los casos, las soluciones llegan con un costoso retraso. En el peor, llegan como los caribinieri del opera de Offenbach, siempre tarde, cuando las condiciones han vuelto a cambiar haciéndola inútiles. Se trata de un sistema burocrático jerarquizado que, por definición misma, es antiproductivo.

Por tanto, es conveniente dejar de reducir costos cuando al hacerlo convertimos a los trabajadores en meras máquinas. La competitividad de las empresas, también se ha dicho hartas veces, es función directa de la competitividad de su personal, la cual es inversamente proporcional a la vaciedad con la que se define su trabajo.

costes-2

Leyenda: Cuando la reducción de costes se consigue empobreciendo el trabajo, la competitividad baja a la zona de deshumanización y el rendimiento total es inferior al que sería con costes mayores pero aprovechando el trabajo en equipo así como las propiedades humanas. Como resultado, la competitividad de la empresa disminuye.

Michel Henric-Coll


[1] . La variedad es el conjunto de estados diferentes que puede adoptar un sistema. En un sistema abierto como el sistema social de los empleados de una empresa, la variedad total corresponde a la suma de las variedades individuales más las propiedades emergentes que nacen de la interacción de las personas.

2 comentarios

  1. Carlos Aguilar dice: Responder

    Estoy en desacuerdo cuando dice que es la estandarización la que empobrece el trabajo, creo que es más acertado referirse al management de la estandarización, si para cambiar un modo operatorio en una linea de producción sistematicamente hay que subir dos o tres niveles de desición el problema esta en que no hay empoderamiento y una organización que funcione asi, jamás estará estandarizada. Una línea de producción donde todas las personas hacen el proceso si un estandar no es mas que una anarquia, el estandar debe ser el acuerdo entre el jefe y el operario de como realizar las cosas y como todo acuerdo se debe respetar por las partes, el jefe le suministra todas las herramientas, conocimiento, tiempo… que el operario necesite y este se compromete a respetarlo para garantizar la calidad, el costo, el plazo de entrega del producto y su propia seguridad.

    1. Hola Carlos. Gracias por el comentario. No estoy seguro de que hablamos de lo mismo, me parece que tu comentario se aplica – y en este caso lo comparto totalmente – a las normas de trabajo, no de un estándar. Si hablamos de normas, estoy de acuerdo contigo, el management de las normas, si obliga sistematicamente a subir dos o tres niveles para desembocar en una eventual modificación de los procesos, es un engorro. Por eso abogo por la autonomía operativa de los equipos de trabajo. Del mismo modo, sin patrones de trabajo (o sea normas), el resultado es caótico.

      Ahora bien, un estándar es una manera única de ejecutar una tarea, independientement de quien la ejecuta, y vinculada al puesto de trabajo sin tener en cuenta quién realiza la tarea. En este caso, es un empobrecimiento del puesto de trabajo porque – por definición misma – esta “best way” de hacer las cosas impide a quien la hace de aportar un valor añadido personal. Como ejemplo (que hoy en día es caricaturesco), es como cuando se obligaba a todos los niños de las escuelas a escribir con la mano derecha. Era el estándard.

      Por otra parte, no me refiero específicamente a líneas de producción, sino al trabajo en general. Hay muchas empresas en las que los procesos de relación y comunicación con los clientes son estandarizados.

      un saludo, Michel

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