Los misántropos

La receta “Compromiso + Orientación al logro + Tolerancia a la frustración” se nos está presentada como patrón y fórmula mágica de los trabajadores con talento, estos mirlos blancos cuya veda se acaba de declarar abierta y que podrían ser la salvación de nuestras poco competitivas empresas.

Quejarse de la falta de compromiso de su personal suele ser una constante por parte de las organizaciones, y hay que reconocer que están acostumbradas a echar la culpa de sus males a las víctimas de su mala gestión: si los empleados sufren estrés, culpa de ellos por no saber gestionarlo adecuadamente; si se sienten frustrados, culpa de ellos por tener poca resistencia a la frustración; si no están comprometidos, culpa de ellos por carecer del necesario talento para formar parte de la organización; y si carecen de talento, iremos fuera a buscarlo, lo mimaremos y dejaremos que se pudra la gente que ya tenemos.

Sí, hay carencia de compromiso, pero no queda nada claro si es – como pretende el management – una característica intrínseca de los trabajadores o bien la consecuencia de la manera en que se lo dirige. ¿Alguien se ha preguntado por ejemplo lo grande que han de ser la capacidad de compromiso y la tolerancia a la frustración de los empleados para aguantar los sinsentidos y los absurdos que una organización empresarial desfasada les impone?

Prácticamente todos los manuales valoran como destacada cualidad el saber admitir los propios errores y plantear nuevos caminos. Es una virtud que el management exige de su personal, pero de la que él mismo carece. El modelo que utiliza fue desarrollado con los conocimientos científicos de finales del siglo XIX y aplicado a partir de una situación específica de principios del XX en los EE.UU. A pesar de que estamos en el XXI, el management se muestra incapaz de admitir que la situación ha cambiado completamente e integrar los descubrimientos científicos que aparecieron unos cincuenta años después de que Taylor formalizara su modelo.

Los tecno-managers hablan de los trabajadores como si de alguna raza alienígena inferior se tratara. “Los trabajadores son así” dicen antes de achacarles una interminable lista de lacras que va desde vagos, irresponsables y mentirosos hasta egoístas, ladrones, y desagradecidos. Confieso que me quedo desconcertado ante la misantropía que representa la expresión de tanta indiscriminada crítica. En efecto, los trabajadores que pueblan las empresas son también nuestros vecinos, los padres que llevan a sus hijos en los mismos colegios que nosotros, los que encontramos en el supermercado empujando el carrito, que acuden a ver las mismas películas que nosotros los viernes por la noche, que cruzamos en la bolera, en la terraza de los cafés o en la sala de espera del médico, que se ponen morenos en las mismas playas y hacen cola en las mismas ventanillas.

Y resulta que toda esta gente (algunos de nuestra propia familia) – que trabaja y constituye la mayor parte de la población del país – sería descastada, displicente, escabullida, maleante, indigna de toda confianza, y que sólo una estrecha vigilancia podría permitir sacar algo positivo de ellos.

Todo menos sospechar que algo huele a podrido en el Estado del Management. Tanta constancia en el error sería digna de admiración si no fuera por los dolores y desolaciones que provoca.

Para no oír voces discordantes, el tecno-management ha blindado sus dogmas. Ha construido un catecismo completo, que universidades y escuelas de negocios se encargan de propagar, siempre atentas a la ortodoxa conservación de la doctrina y a frenar toda introducción de teorías que podrían replantear la fe genuina. Es cierto que el management sabe de branding, es decir de reempaquetado de la imagen de marca bajo envases y eslóganes aduladores. Aparecen así periódicamente “soluciones felices” acompañadas de cantos a la gloria del capital humano, pero que siguen basados en las mismas premisas: los empleados no valen un pepino ¿cómo manejarlos para sacar algo de ellos?

Que los axiomas en los que se basa el modelo de dirección del personal – hay tres – resulten incongruentes con la realidad, que sus teorías ignoren los descubrimientos y avances científicos posteriores a su elaboración, que los resultados que consiguen sean en el mejor de los casos preocupantes y más habitualmente dramáticos, esto no parece importar. Ya se sabe que cuando uno alcanza cierto nivel de ceguera cognitiva y que sus teorías discrepan con la realidad, pues: ¡mala suerte para la realidad!

La productividad y la competitividad de las empresas pasan por la competitividad de su personal. Lo saben o intuyen las empresas, pero su empeño en considerar a las personas como otros componentes de una gran máquina – y por tanto en emplear los mismos criterios y métodos de gestión que para cualquier recurso – es un contrasentido total. La optimización del componente humano en las organizaciones exige un cambio diametral de punto de vista. En lugar de preguntarse de qué manera las organizaciones podrían sonsacar más de sus empleados, han de preguntarse cómo pueden aportarles valor. El crecimiento requiere instaurar la reciprocidad como paradigma de base. Yo gano si tú ganas. Reciprocidad y consideración. Como lo demostró McGregor, las personas nos comportamos tal como nos sentimos tratados, y la respuesta a la misantropía es el desenganche y la indiferencia.

MHC

Deja un comentario