Lucia y los indicadores

Lucía ocupa un puesto comercial en una empresa (llamémosla con el nombre ficticio de TRANS), dedicada al transporte de cargas fragmentados para otras empresas, lo que significa que no atienden a las necesidades del público, y que transporten paquetes, no camiones de carga entera. Sus clientes son esencialmente fabricantes y mayoristas que envían productos a su red de distribución. Por tanto, son clientes que necesitan transporte de forma constante y regular, con los que se firman contratos de servicios y con los que se mantiene una continuidad de negocio.

Hace un año, la dirección comercial ha podido observar que los vendedores captaban muy pocos clientes nuevos, por lo que empezó a preguntarse si los vendedores no se habrían acomodados a vivir de la renta de los clientes de siempre. Para luchar contra esta posible acomodación y favorecer la expansión de la cartera, se creó un indicador clave de rendimiento (KPI), destinado a informar sobre la proporción de clientes nuevamente captados con respeto a los existentes.

La dirección comercial puso el cumplimiento del indicador como elemento de la remuneración, pues “todo el mundo sabe” que, para que un indicador se cumpla, hay que incentivar económicamente a los vendedores. A tal efecto a partir de ahora, toda facturación realizada con un cliente nuevo iba a multiplica la comisión del vendedor por un coeficiente dos.

Lucía, como el resto de los vendedores de TRANS, no tardó en comprender que una hora pasada en prospección podría reportarle el doble que una hora pasada con un cliente habitual. Evidentemente, como el envío de paquetes forma parte de una rutina de trabajo, los clientes habituales siguieron enviando sus paquetes a pesar de que los vendedores ya no les visitaban. Por lo menos… así fue durante un tiempo.

Al cabo de un año, Lucía y sus compañeros han conseguido aumentar sus ingresos, pero si la cartera de clientes se ha visto ampliada con nuevos clientes – en general mariposas infieles atraídas por condiciones preferenciales de captación – se ha visto disminuida de clientes tradicionales con grandes volúmenes de trabajo, que no se han sentido lo suficientemente bien atendidos y se han dejado seducir por otros proveedores con mejor dedicación al cliente.

Así este año, Lucía y sus compañeros comerciales han logrado aumentar sus ingresos por comisión, pero sobre todo, han visto su cifra de venta menguar y han reducido los beneficios de su empresa. Pero solo pueden recibir elogios: han cumplido con la optimización del indicador.