Management: ¿una inteligencia fracasada?

José Antonio Marina escribe en ‘La inteligencia fracasada’*: “El fracaso de la inteligencia aparece cuando alguien se empeña en negar una evidencia, cuando nada puede apearle del burro, cuando una creencia resulta invulnerable a la crítica o a los hechos que la contradicen, cuando no se aprende de la experiencia, cuando se convierte en un módulo encapsulado“.

Me parece legítimo preguntarnos si los teóricos del management (y aquellos que defienden sus teorías) no están mostrando una inteligencia fracasada, porque parecen invulnerables a toda crítica y, en particular, a los hechos que contradicen sus doctrinas. Ya sabe: cuando los hechos contradicen la teoría: mala suerte para los hechos.

Todas las investigaciones y encuestas sobre motivación, implicación, productividad, identificación del personal con la empresa indican una tendencia marcada al empeoramiento, tendencia que, a su vez, se está acelerando. Todas las encuestas coinciden en que apenas un empleado sobre cinco admite dar todo lo que podría; la gran mayoría de las empresas y de los directivos se quejan de una colaboración y aportación insuficiente del personal a los fines de la compañía y la sociedad asume crecientes costes por daños psicosociales y falta de productividad. Encontramos no obstante, y en la misma proporción que esta insatisfacción, una tremenda obstinación en seguir por los mismos cauces, e inclusive reforzarlos.

Desde luego, son pocos los masters o cursos post grado que no utilizan la palabra “innovador” para calificar sus programas de gestión de (los llamados) Recursos Humanos.  El pretexto para que les consideren así se debe a la introducción de alguna asignatura sobre redes sociales y de supuestos nuevos modelos desarrollados por alguna consultora prestigiosa (que ha conseguido su prestigio llevándonos a la pésima situación actual). Valgo como ejemplo: ‘la dirección por la felicidad’, ‘la gestión del talento’ o la ‘remuneración por competencias’. Pero ¿qué hay debajo de estas etiquetas? ¿Qué cubren realmente estos nuevos trajes? ¿Qué entienden por alinear los Recursos Humanos con las estrategias de la empresa? Sencillamente: más de lo mismo.

Las supuestas innovaciones siguen basadas en valores obsoletos: el centralismo de las decisiones, del poder y del control, en objetivos y valoraciones individuales, en dirección por tareas en lugar de por misiones, en la competitividad interna como palanca (errada) de productividad y en la sobrevaloración sistemática de la responsabilidad individual del empleado con respecto a su situación (y en particular la creada por el propio management).

Giuseppe Tomasi di Lampedusa, en su obra El gatopardo*, acuño la frase paradójica: “Es necesario que algo cambie si queremos que todo siga como está”.  En política se suele llamar “lampedusiano” al seudoreformista que propone modificar la parte más aparente de las estructuras para que nada cambie realmente en lo fundamental. Cabe la pregunta: ¿no se habrá vuelto el management muy lampedusiano?

Las teorías oficiales del management se están esmerando, me consta, en hacer mejor las cosas y en utilizar herramientas más sofisticadas para hacerlas. El grave problema es que están haciendo mejor las cosas erróneas, lo que amplifica los defectos. Más valdría hacer medianamente bien las cosas adecuadas que esforzarse tanto en hacer perfectamente las cosas equivocadas.

Son los pilares mismos del modelo de management lo que hay que replantear. Debe renunciar a los fundamentos tayloristas y weberianos para construir una organización sistémica basada en la distribución de autonomía, en el desarrollo del talento colectivo, en la colaboración en lugar de la rivalidad. Debe poner las personas arriba de los procesos, dirigir por misiones y no por tareas ni por objetivos individuales, comprender que la reciprocidad empresa – trabajadores es imprescindible en la implicación de los mismos. El management debe humanizar la empresa en lugar de mecanizar a las personas.

¿Será el management capaz de quitarse la cinta que le tapa ojos y oídos? ¿Podrá mostrar algo de inteligencia triunfadora?

*ISBN: 8433962175

12 comentarios

  1. Estupendo diagnóstico, Michel.

    Me suscita algunas dudas tu propuesta de solución: me falta algo de información en el eslabón de la cadena que va de la “distribución de autonomía” al “desarrollo del talento colectivo”. ¿Cómo entiendes tú ese crucial paso?

  2. Blanca dice: Responder

    “”
    ¿Será el management capaz de quitarse la cinta que le tapa ojos y oídos? ¿Podrá mostrar algo de inteligencia triunfadora?
    “”
    ESPERO QUE SI ….

  3. Manuel Ricardo Saenz Salcedo dice: Responder

    Excelente articulo Michel. Es muy cierto. Muy acertado tu post.

  4. Sencillamente genial, preciso y en el punto exacto.

  5. […] es necesario acudir a los manuales de management de los gurus de moda para comprenderlo  (Michel Henric Coll –y yo mismo– diría que precisamente ahí no hay que buscar). Sólo hay que entender la […]

  6. Jordi, Blanca, Manuel: gracias por comentar y por el apoyo.

    Santiago: lo he desarrollado en el libro “introducción a Fractal Teams” disponible AQUÍ.
    El modelo se basa en una estructura isomorfa de equipos. Para poder verdaderamente trabajar en equipo y sacer el provecho a esta estructura, es necesario que los equipos dispongan de autonomía operativa y parte de estructural. Si un equipo no tiene autoridad de autorregulación, ni es un verdadero equipo, ni puede existir una verdadera sinergia entre miembros.
    Por tanto, desarrollar el talento colectivo pasa por desarrollar equipos (reales) de trabajo disponiendo de estos niveles de autonomía.
    Lo trato en este apartado y los 3 siguientes. Gracias por preguntar!

  7. Todo está bien, mi buen Michel, solo queda el meollo del asunto pendiente: como migrar de una organización tayloriana a una fractal. Y ahí es donde entra el dicho: ‘las escaleras se barren de arriba hacia abajo’. La pregunta es: ¿y si los de arriba no quieren e insisten en hacer fracasar su inteligencia?

    Saludos cordiales y que sigan los artículos inspiradores.

    1. @Jesús: ¿Y si los de arriba insisten en hacer fracasar su inteligencia?

      Lo más terrible es que pagarán el pato quienes no tienen ninguna culpa, es decir los de abajo.

      Pero si insisten en fracasar, de profundis y la caravana pasa.

  8. Michel,

    me gusta tu valentía y la claridad con la que expones que lo oficialmente aceptado es un error. Supongo que habrá muchos a los que no les gustará oírlo, pero por mi parte no puedo estar más de acuerdo.

    Sabía de tu libro por Pedro Muro, @arpcalidad, y me encanta que haya gente trabajando en esta línea. Espero que no tarde mucho en llegar a la administración. Os espero 😉

    1. Muchas gracias Marta. Es igual de posible que una administración adopte los nuevos paradigmas y nuevo modelo de gestión que una corporación. De hay en América del Sur administraciones públicas que me contactan porque se están planteando el modelo Fractal Teams. Ya es un primer paso.
      Gracias también por la mención en twitter.

  9. Mikel Cuartero dice: Responder

    Excelente artículo Michel. Saco numerosas conclusiones del mismo. Genial
    Un saludo

  10. […] en organizaciones cuyos mecanismos de gestión y control han fracasado: provocan la minimización de la motivación intrínseca, fomentan el igualitarismo (a la par que […]

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