¿Motivas o no motivas?

 

Son muchos los teóricos de la motivación humana, y muchos los modelos que propusieron. Si hacemos el censo de los motivadores que identificaron e intentamos aplicar sus modelos, llegamos a dos conclusiones: ningún modelo lo explica todo y hay demasiada variedad en todos ellos para que se puedan aplicar conjuntamente en la práctica. Nos vemos abocados por tanto a una visión demasiada fragmentada y parcial de la motivación, lo que perjudica seriamente la concepción de un sistema motivador en la empresa.

¿Y qué es la motivación sino el deseo de modificar sus comportamientos para conseguir resultados superiores y dedicar a esto más esfuerzos?

Por mi parte, considero que todos los motivadores pueden ser agrupados en cuatro clases, sin que exista jerarquía entre ellas:

  • A: Lo que nos hace sentir mejor (o su promesa),
  • B: El deseo de lograr un objetivo personal y lo que nos ayuda a ello (o su promesa),
  • C: Lo que sintoniza con nuestros valores personales y los exalta,
  • D: Lo que colma una o varias de nuestras carencias (o su promesa).

Cada clase incorpora varios motivadores y resulta importante destacar que la pertenencia a una de ellas no excluye la pertenencia a otra.

En la clase A encontramos – entre otros – el reconocimiento, el éxito, una promoción, la responsabilidad que incluye, a su vez, la autonomía.

En la clase B encontramos, por ejemplo, el sentido de la vida (al que el trabajo contribuye), objetivos externos aceptados, así como el dinero y una promoción cuando son medios para alcanzar nuestros propósitos.

En la clase C se hallan – y otra vez no son más que ejemplos – el sentido de las tareas, de nuevo la responsabilidad (en otros contextos), el colaborar para lograr metas comunes, la fe en la utilidad social de nuestro trabajo.

La clase D agrupa esencialmente necesidades primarias y objetivas, como la asistencia médica, alimentar a su familia o conseguir una vivienda decente.

Puesto que está en todas las bocas y todas las plumas cuando se aborda el tema de la motivación, os propongo tomar el caso del dinero.

Lo podemos encontrar en la clase A al ser una de las formas del reconocimiento, y que nos produce satisfacción emocional.

También en la clase B cuando es el medio que nos permite alcanzar objetivos que, si no, resultarían muy difícil lograr. Como mudarse a una casa más grande, comprar un coche o enviar a los hijos a la universidad.

Puede encontrarse, en fin, en la clase D cuando algunas necesidades primarias no están satisfechas como alimentar a la familia o disponer de una vivienda decente, como ya he citado.

Un motivador estará en una u otra clase en función del individuo y de la situación. A veces en varias de ellas a la vez, en función de circunstancias que son susceptibles de evolucionar.

Es por tanto inconcebible un motivador que actuaría sobre todos los trabajadores de una empresa, o en todas las situaciones. Aplicado al dinero, significa que el dinero puede motivar, pero ni puede motivar a todos, ni para siempre.

La polémica de si el sueldo motiva o no es un problema mal planteado al estar intentando aportar una respuesta única y definitiva a un problema tan variado como cambiante.

Hay gente que no está motivada por el dinero, otra a la que motiva en un momento determinado, y otra más que está toda su vida obsesionada por tener más dinero.

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Otra polémica frecuente es la cuestión de si resulta posible motivar a otra persona. Mi respuesta es que sí, lo cual parece encarar la moda actual de afirmar que resulta imposible. Moda que sospecho ser, a su vez, una reacción contra las creencias conductistas que han imperado siempre en el management tradicional.

Tal vez los partidarios del “no” estén confundiendo el motivar a una persona concreta en unas circunstancias determinadas con la de concebir un sistema estructurado y eficaz de motivar a las personas. Esta última eventualidad resulta imposible, espero haberlo explicado más arriba: no se puede motivar a la gente con sistemas. Sin embargo, se puede crear la chispa que encenderá la motivación de alguien.

En mis formaciones a dirigir personas, acostumbro proponer el siguiente ejercicio a mis clientes: “os ruego pensar en una situación pasada en la que alguien dijo o hizo algo que os hiciera sentir con ganas de esforzaros para lograr un resultado y hacerlo lo mejor posible”.

Si no fuera posible motivar a alguien, no conseguiría ningún caso en respuesta a mi pregunta. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, algo de lo que dijo o hizo otro hizo que se sintieran motivados. Un reto que se les lanzó, una prueba de confianza, un cumplido sincero, un reencuadre que dio sentido a sus esfuerzos, etc.

La motivación generada puede ser tan a corto como a largo plazo. Para algunos, se desvanece como humo en el aire, otros pasan años estudiando hasta estar a la altura de la responsabilidad familiar que se les mostró, otros más dedican toda su vida intentando aportar una respuesta a un desafío o a confirmar el sentido que alguien (o unas circunstancias) propusieron para su vida.

Solo se trata, no obstante, del disparador del proceso, que no puede alimentarse sino del propio interior. La chispa es escasamente reproducible y cambia según la persona y el momento. De esto se concluye que resulta muy posible motivar a un trabajador, pero imposible concebir un sistema cerrado de motivación del personal.

En otros casos, menos frecuentes, las circunstancias actuaron como disparador. La historia, la literatura, el cine nos aportan varios ejemplos. Es Victor Frankl en los campos de concentración, un turista que descubre su vocación al visitar un país subdesarrollado, o el Everest para el alpinista George Mallory a quien se preguntaba por qué arriesgaba su vida escalándolo y contestó: “porque está aquí”.

Creer que la motivación es únicamente intrínseca lleva a los managers a lavarse las manos y trasladar la responsabilidad de la motivación a los propios trabajadores. Creer que no es más que extrínseca les lleva a comportamientos equivocados y a desarrollar sistemas ineficaces (y hasta contraproducentes) como los bonos por resultados y otras primas por objetivos.

Buscar el motivador personalmente adaptado a cada trabajador es una falsa solución que entretiene la creencia que existe alguna palanca escondida que podrá convertir al empleado en una marioneta rebosante de energía. La motivación es un sistema dinámico y no existe ningún botón secreto que funcionaría siempre y todo el tiempo.

La motivación de un trabajador es el cruce entre lo que él es y lo que la empresa le propone. Si la intersección es congruente, es fuente de motivaciones, si es divergente, hay desmotivación.

Es importante que replanteemos la idea taylorista y cartesiana de que existe una mejor manera de hacer las cosas, válida para todos, todo el tiempo.

 

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