Feb

8

By Michel Henric-Coll

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La máscara de Maquiavelo

MascaraMaquiavel

Uno de los principios básicos de la (des)organización que sufrimos, es el de fragmentación. Es un principio directamente heredado del pensamiento cartesiano, que creía que dividiendo el universo en elementos cada vez más pequeños nos permitiría comprenderlo. No estoy seguro en cuanto al Universo, pero se que dividiendo un sistema social como el formado por el personal de una empresa, ni se le puede comprender, ni se le puede gestionar. Fragmentar un sistema, es destruirlo. Es como pretender entender como funciona la mente perpetrando la autopsia de un cerebro.

Al no poder gestionar el personal como sistema social, el pensamiento cartesiano-taylorista-fordista que impera en las mentalidades de la alta dirección procura impedir que exista. ¿Cómo? Fragmentando al máximo, dividiendo y fomentando la competición interna hasta la rivalidad. Divide y reinarás es su lema, ciego a que está serrando la rama de capital sobre la que está sentado.

En el mismo momento, en otros niveles de la empresa, otras mentes pensantes y conscientes de que los equipos son mucho más poderosos que los individuos disjuntos, predican por las sinergias frutos de la unión. Se procura – cuando el crecimiento de la economía permite liberar dinero para el personal que es la última rueda del carro presupuestario – formar a los trabajadores al Team Building y convencerles de las virtudes de la colaboración.

Pero los efectos del trabajo en equipo duran poco, y el despertar de los sueños de un trabajo que tendría sentido, utilidad y eficacia suele ser cada vez más amargo. Porque salvo escasas excepciones, todos los esfuerzos para involucrar el personal y conseguir que trabaje al unísono para el bien de la empresa terminan rotos como cristal de bohemia bajo las embestidas del pensamiento anticuado e irrealista de los tecno-managers.

Así observamos en las empresas una batalla entre la tierra y el mar, un flujo y reflujo inestable de los avances en dirección de personas función de la atracción lunática y del termómetro de la economía. Cuando las olas traen bonanzas, se permite a los de Recursos Humanos que se entretengan con sus pasatiempos humanistas, pero cuando hay recesión y retroceso, se termina el recreo, todos a formar y Maquiavelo se quita la máscara.

Todo se puede resumir a una verdad sencilla: los que mandan piensan mal. Se han nutrido de los gurús equivocados, se han quedado un siglo atrás, no han sabido darle la vuelta a la página y leer el capítulo siguiente. Por mucho que sus teorías formen un conjunto coherente, son irrealistas. Los empleados no son engranajes de una máquina, ni materia prima, ni recursos sin mente ni sentimientos, y no pueden ser dirigidos como tal. Sus apologistas niegan que ser un humano haga cualquier diferencia, a parte de ser un incordio por su obstinada negación a ser más que una máquina que anda. Es más, acusan a los que consideran la dimensión humana del trabajador de carecer de pensamiento científico y anteponer la sensiblería emocional a una supuesta racionalidad científica.

Y esto nos está costando mucho dinero a todos. Está costando beneficios a las empresas por falta de competitividad y eficiencia, satisfacción y productividad a los empleados que no consiguen involucrarse en un sin sentido, y costes dramáticos a la sociedad que tiene que financiar absentismo, enfermedades psicosociales, y un creciente gap entre ciudadanos productivos y ciudadanos a cargo.

No sirve de nada repintar una y otra vez desde abajo los decorados de la organización de personas, lo que hace falta, es cambiarla. Y hasta que los que están arriba del todo abran los ojos a sus errores, vamos a tenerlo difícil.

MHC

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Ene

11

By Michel Henric-Coll

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Management myopia

foroptero

Hace medio siglo, Theodore Levitt publicó un artículo que iba a marcar un hito en el pensamiento empresarial: marketing myopia.

Explicaba en el mismo que un consumidor no compra realmente un producto sino la satisfacción o la solución que este producto puede aportarle. En uno de sus ejemplos famosos, comenta que nadie quiere una broca de 8mm, sino un agujero de 8mm en la pared. El producto constituye la parte visible y ficticia, la necesidad siendo la parte real e invisible. Determinar cual es la necesidad que quiere satisfacer el comprador detrás de su compra de producto se ha convertido en un fundamental del marketing.

Se ha asumido que el trabajador va en busca de dinero. No es cierto, el dinero constituye la parte visible y ficticia, es la broca, no el agujero. Si existen coleccionistas de dinero no dejan de ser tan excepcionales como los coleccionistas de broca.

Lo que quiere el trabajador, la parte real e invisible, es la satisfacción de necesidades tan diversas y personales como: seguridad para él y su familia, respeto y consideración personal, prestigio social, calidad de vida, acumulación de bienes materiales, y un amplio etcétera. Agrupo todos estos objetivos de vida bajo el término genérico de metas existenciales.

Podemos satisfacer parte de estas metas dentro del entorno laboral y parte (generalmente la mayor) fuera de él. El dinero no constituye prácticamente nunca una meta existencial per se, sino el medio indispensable para lograr las metas personales.

Pero ¿qué ocurre cuando, para conseguir este dinero, el empleado ve perjudicadas sus metas existenciales. Eso es: cuando para conseguir lo que le proporcionará respeto, consideración, sentimiento de realización, sensación de ser útil, tiene que sufrir en alto grado una pérdida de estos mismos valores.

¿Qué ocurre si para conseguir algo tienes precisamente que renunciar a él? Esta es la paradoja del empleado en el sistema taylorista actual.

La solución más lógica y evidente consiste en exigir más dinero, para que la relación [expectativas de satisfacción de metas / costes psíquicos para conseguirlas] se convierta en positiva. Más dinero para intentar conseguir fuera del entorno laboral satisfacciones que nos van restando en él.

Cuando se mira a una pulga con una lupa, puede parecer del tamaño de un elefante. Los empresarios miran con lupa el salario de sus empleados, y se han convencido equivocadamente de que el dinero es lo que más importa al trabajador, ¡lo único que le importa!

Del mismo modo, los vendedores han creído mucho tiempo que a los clientes sólo les importa comprar lo más barato posible, ahora, son pocos los que aún no han entendido que un precio de compra bajo no basta para compensar la mala calidad.

Por tanto, es necesario diferenciar qué parte del sueldo está destinada a financiar metas existenciales, y qué parte no es más que una dudosa compensación al coste psíquico que representa la mala situación laboral.

El tecnomanagement, o management seudo científico, se obstina en creer que los empleados son engranajes vivientes. Imagina con improductiva ingenuidad que un ciudadano-consumidor libre, educado y profesionalmente bien preparado está dispuesto a convertirse ocho horas al día en una pieza mecánica sin pensamientos ni sentimientos.

Algunos directivos son conscientes de esta paradoja y he conocido a muchos de ellos, pero el sistema, léase modelo organizativo, está constituido de tal forma que no permite alternativa. Es un modelo que se creó cuando todo era diferente, que los trabajadores no eran más que pura mano de obra, y que sus posibilidades tanto como ciudadanos que como consumidores eran mucho más limitadas que ahora. El mundo ha cambiado en un siglo, toca cambiar de sistema en lugar de intentar parchear sus fugas.

Theodore Levitt consideraba que si las empresas pretendían conseguir beneficios en detrimento egoísta de la satisfacción de los consumidores, les achacaba una fuerte miopía. Haciéndole eco, considero que si pretendemos conseguir beneficios tratando a los trabajadores como simples recursos, más que miopía ya nos afecta la catarata.

Mhc

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Ene

3

By Michel Henric-Coll

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Todos somos Reyes Magos

Reyes Magos

No sólo cambiamos de año. Nuestros deseos empresariales no pueden estar limitados a un horizonte de doce meses, porque también estrenamos década y tenemos que construir con este horizonte en mente.

La dichosa crisis ha precipitado la toma de conciencia de que el progreso económico no es extensible indefinidamente, y que los discursos sobre la importancia del capital humano en la empresa no eran más que esto: discursos.

Ha quedado claro que el modelo empresarial actual es insostenible. No podemos seguir dependiendo de los comportamientos de un público objetivo, los consumidores, sin aceptar que dependemos también de ellos como trabajadores, y sin aceptar que cada trabajador despedido es – a plazo – un consumidor menos en la calle.

Aprovechando la temporada, he decidido escribir yo también mi carta a los Reyes, consciente de que los magos somos cada uno de nosotros, y que el mundo termina siendo tal como nosotros nos esforzamos en hacerlo.

Tengo tres deseos, como procede cuando nos dirigimos a los Genios y Magos, y cuya satisfacción me parece fundamental para garantizar una evolución sostenible.

El primero es que la propiedad y la alta dirección de las empresas comprendan que se están rigiendo con una teoría equivocada. Creen que pueden gestionar a las personas con principios de ingeniería física y nada más lejos de la realidad. La propiedad y su brazo operativo han leído y escuchado a los gurús equivocados. El pensamiento cartesiano y taylorista no sirve para dirigir un sistema humano. Simplemente eso: ¡no sirve! Los seres humanos no son asimilables a los componentes de una maquinaria, porque guste o no, los seres humanos piensan, sienten, y tienen metas existenciales propias.

Extraño mundo, en el que los científicos se esfuerzan a que las máquinas sepan imitar al razonamiento humano y los empresarios a convertir los humanos en meras máquinas.

El secundo es que se cambie de modelo organizativo. El modelo organizativo es a los trabajadores lo que la red de carreteras es a los coches. No sirve de mucho mejorar las prestaciones de los vehículos si seguimos circulando en pistas de tierra embarradas.

Está claro que en los niveles más cercanos al empleado, se han propuesto cambios importantes en las teorías de liderazgo, de forma de trabajar, de estilo de management y otros factores motivadores. Pero todos sabemos que en la realidad de las empresas, esto no acaba de funcionar, por lo que siempre estamos buscando otra cosa. Y la razón es tan sencilla como esta: estas soluciones son totalmente incompatibles con el modelo organizativo. Se pueden implantar, pero a corto o medio plazo el injerto produce rechazo y buscamos otro arreglo. Las empresas empiezan a parecerse a viejas ruedas: tienen más parches que caucho. Nuestro modelo organizativo actual es lineal, transitivo y piramidal. Es por esencia misma incapaz de adaptarse a un mundo complejo sin producir una complicación que bloquea sus capacidades y lo convierten en ineficaz. Hay que cambiarlo.

El tercer deseo es que el Departamento de Personas sea dirigido por especialistas en personas – y no en leyes de cómo despedir a las personas – y que en esta especialidad tenga un poder directivo real. El departamento de Personas debe saber de personas, y contar con cada mando y cada jefe de equipo como responsable delegado de la operatividad de esta gestión.

Guste o no, la dirección de los llamados Recursos Humanos actual es un departamento de compras y logística de seres humanos, al servicio de todos los departamentos de la empresa. Aquí hay un grave error conceptual. Los empleados han dejado hace tiempo de ser un recurso de la empresa, son unos asociados del negocio y hasta que las empresas lo entiendan como tal, tendremos conflictos que los ungüentos y pomadas podrán disfrazar, pero no resolver.

Admitir que las personas no son aperos ni engranajes irreflexivos, que el modelo organizativo debe ser sustituido por completo, y que el departamento de personal ha de tener voz y voto en materia de personas, estos son las tres claves de una reorientación sostenible de las empresas.

Todos nosotros somos los Reyes Magos que pueden convertir los deseos en realidad. ¿Podemos contar contigo?

MHC

Nov

27

By Michel Henric-Coll

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Tecnología encarcelada

HannibalLecter

Esta semana, tuve el gusto de ser invitado por AINFOR (http://www.ainfor.com/) a una conferencia en la que Microsoft presentaba sus novedades de la gama 2010 en materia de intercambios de información dentro y fuera de la empresa (Exchange, Share Point…).

Lo que más me llamó la atención no fue en absoluto las maravillas que permiten las nuevas tecnologías en materia de intercambio y gestión de la información, sino la cantidad de cerrojos que prevé el software para impedir que el personal use estas tecnologías.

Se desarrolla y pone a disposición del personal de las empresas fabulosas herramientas de productividad, eficiencia y creatividad. En el mismo momento (y respondiendo en esto sin lugar a duda a las exigencias de las empresas clientas), se introducen limitaciones en todos los niveles del sistema.

Por ejemplo: el software incluye uno o varios puestos de controladores de las comunicaciones que podrán espiar absolutamente todas las comunicaciones electrónicas del personal. A cada persona se le puede asociar una lista limitativa de con quién está autorizado a comunicar y qué clase de cosas. Hay más ejemplos pero desbordan de este breve artículo.

Metafóricamente, las empresas dotan de coches a sus viajantes pero cuidan de poner su carné bajo estrecha vigilancia, procurando que nunca haya más de unos escasos litros de gasolina en el depósito (no vayan a ir mas lejos que la vuelta de la esquina), y que no se pueda cambiar las marchas más allá de la segunda (no vayan a ir más rápido que los que los controlan).

Las TIC han permitido reinventar el ágora griego y el forum romano, pero las empresas se apresuran a dividirlo en compartimentos estancos y protegidos para evitar interrelaciones descontroladas.

Si queremos considerar, como parece, la innovación tecnológica como prioritaria, más prioritario me parece aún el cambio del chip de los teóricos de gestión empresarial que permanecen aún en el siglo XXI con preceptos diseñados por Taylor hace cien años.

Hasta que comprendan que estos principios han quedado completamente obsoletos, poco podremos sacar de las nuevas tecnologías. La ley de Moore dice que ninguna tecnología puede ir más rápido que las mentalidades.

MHC

Nov

20

By Michel Henric-Coll

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Una crisis puede esconder a otra

crisis_economica

Lo que dicen de los trenes también es aplicable a las crisis, y si en estos momentos, la crisis financiera está en todas las bocas y acapara los noticiarios, no debería esconder a otra que puede ser igual de grave o más. Hablo de una crisis laboral latente basada en un desfase cada vez mayor entre la manera en la que se dirige a las personas en las empresas, y la realidad humana y social del siglo XXI.

Problemas generacionales

La generación de los Baby-boomers, nacida entre los años 1945 y 1965, se caracterizó por la búsqueda del éxito profesional dentro del respecto de las instituciones y de la lealtad hacia las empresas y la jerarquía. Esta generación creó la Sociedad de Consumo y creía en el éxito social.

La Generación-X, que la siguió, se caracterizó por su desilusión ante las promesas incumplidas del llamado progreso que no les aportaba garantía de mejora social, su escepticismo con respecto al futuro y una gran desconfianza hacia las organizaciones y las instituciones.

Aquellos que tienen ahora entre 20 y 30 años, y forman la llamada Generación-Y, han conocido más cambios que ninguna generación anterior. Sus miembros han sido marcados por una educación en la que se les consideraba capaces de ser informados y recibir explicaciones justificativas sobre las decisiones que les involucraban. Son testigos de que nada es para siempre en un mundo que se convirtió en global, que vio la caída del muro de Berlín, la explosión de Tchernobyl, el desarrollo de un instrumento de comunicación ilimitada como Internet, las redes sociales planetarias, y una imparable innovación tecnológica.

Vallas al campo

No se puede pretender poner vallas a su campo en forma de reglas ‘porque-sí’ a respetar, de costumbres a adoptar porque son ancestrales, de consignas a obedecer porque lo dice el jefe, y menos aún pedirles que crean en la planificación de un futuro del que lo único que tienen claro, es que es imprevisible.

Consumidores desde la infancia, han sido acostumbrados al poder elegir lo que quieren conseguir a cambio de su dinero, y pretenden lo mismo a la hora de comprar un trabajo con sus habilidades, formación y competencias. Educados en tener autonomía, no están dispuestos a aceptar una forma de trabajar que se la niegue. Criados en un mundo en que la información es la cosa del mundo más compartida (desde luego, ya no es el sentido común), no pueden admitir una organización del trabajo que les pida proveer información a un organismo central a cambio de no recibir ninguna, o la justa.

Quieren ser considerados como responsables, entender cualquier cosa que se les pida, disponer de autonomía, tener acceso a toda la información que desean y poder actuar sobre ella y sobre todo, invertir sus esfuerzos y talento en algo que tenga sentido para ellos.

Las organizaciones empresariales no están preparadas para ellos. Está claro que las viejas estructuras y sus representantes esperan poder lidiar con la nueva generación de trabajadores, pero están totalmente desamparados a la hora de dirigirlos: Están esperando que se les pase la enfermedad de juventud, sin entender que están ante un cambio sociológico profundo. Conforme los jóvenes de unos 25-30 años se hagan más mayores, no es que van a entrar en los moldes de sus jefes, sino que ellos van a ser los jefes de mañana.

Y no nos equivoquemos: la generación-C que está en el horno y tiene ahora menos de 20 años, será aun más radical que la Generación-Y. Se ha alimentado a las mismas fuentes, pero con mayor dosis aún.

Si las empresas no saben proporcionar a las nuevas generaciones un modelo empresarial en el que puedan invertir el entusiasmo y el optimismo del que disponen (a diferencia de la generación anterior), se desmotivarán y perderán tanto el uno como el otro. Si no empiezan desde ya a modificar sus modelos organizativos y sus paradigmas de dirección, van a crear una crisis que podría dejar la crisis financiera actual en ridículo. Porque si las empresas no tienen personal que se desviva por ellas, será peor que la falta de tesorería.